Файл: Общая характеристика процесса принятия решений.pdf

Модель мусорного ящика была сформирована для объяснения схемы принятия решений в компаниях, чья деятельность обозначается в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), сформировавшие данную модель, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, представляющей собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не основывается на нормальной вертикальной иерархии власти и бюрократических правилах принятия решений. Она описывается тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо описаны. Неопределенность свойственна каждому этапу процесса принятия решения.

2. Нечеткая, плохо определяемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно определить. Всесторонние сведения, требуемые для выработки решения, недоступны.

3. Текучесть кадров. В компании отмечается текучесть кадров. В дополнение к этому сотрудники слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сориентироваться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в выработки любого решения получается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия присуща компаниям, для которых свойственны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика выступает то, что процесс принятия решений не представляется в виде последовательности шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются выработанным решением. На самом деле, определение проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть определена какая-либо идея и в тех случаях, когда не существует никакой проблемы. И наоборот, проблема может существовать, но не приводить к выработке решений. Решения являются результатом независимых потоков событий, происходящих внутри компании^[29].

С учетом концепции потоков общая схема принятия решений в компании приобретает произвольный характер. Проблемы, участники и выбранные решения – все это проходит через компанию. В некотором смысле, организация выступает большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как продемонстрировано на рисунке 4.

Рис. 4. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии решения

Примечание: рисунок взят из учебного пособия - Трофимова Л.А., Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2016. - 335 c.

2.6 Экономико-математические модели управленческих решений

Экономико-математические модели и методы (ЭМММ) являются логическим системным подходом к решению проблемы управления. На рисунке 5 представлена схема применения экономико-математической модели в выработки управленческих решений^[30]. С точки зрения ЭМММ основным моментом становится конструирование модели – абстрактного представления выявленной проблемной ситуации. Обычно подобная модель изображается в виде математического соотношения или графика.

Наблюдение

Определение проблемы

Конструирование модели

Решение

Реализация

Информация

Область ЭММ

Обратная

связь

Рис. 5. Использование ЭМММ при принятии решения

Примечание: рисунок взят из учебного пособия - Трофимова Л.А., Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2016. - 335 c.

Некоторые модели не позволяют дать ответа и рекомендаций по решению. Однако они предоставляют описательные результаты: данные результаты описывают моделируемую систему (в частности, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам на протяжении года). Руководитель не непосредственно применяет полученный результат как решение, но сравнивает его со своими оценками и прогнозами. Если руководитель не применяет результаты ЭМММ, то данные результаты нереализуемы. Результаты моделирования и решения базируются на сопоставлении посредством обратной связи с первоначальной моделью. Данная модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях руководителя. Результаты могут обозначать, что проблема полностью не охвачена ранее, и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В данном случае ЭМММ представляется непрерывным процессом, а не одиночным решением конкретной проблемы.

3 МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО "БАНК СОФТ СИСТЕМС"

3.1. Краткая характиристика ООО "Банк Софт Системс"

Компания ООО "Банк Софт Системс", основанная в 1994 году, занимает лидирующие позиции на рынке разработки и внедрения автоматизированных систем дистанционного банковского обслуживания и управления финансами.

Компания предоставляет широкий спектр IT-решений и услуг для обеспечения дистанционного банковского обслуживания юридических и физических лиц, а также для централизованного управления финансами холдингов и корпораций. Портфель решений компании представлен как комплексными системами и типовыми решениями для организации.

Для государственных организаций компания БСС разрабатывает и внедряет высокотехнологичные решения для обеспечения процессов предоставления и исполнения государственных и муниципальных функций в электронной форме.

Решения БСС используют более чем 1700 банков и филиалов России и ближнего зарубежья, в т. ч. свыше 55% банков уровня TОП-100. В их числе: Сбербанк РФ, Банк ВТБ (ОАО), ГПБ (ОАО), ОАО "Россельхозбанк", ОАО "УРАЛСИБ", ЗАО "ЮниКредит Банк", ОАО Банк "Финансовая Корпорация Открытие", ОАО Банк "Петрокоммерц", ОАО "АК БАРС" БАНК, ОАО АКБ "Связь-Банк", ОАО "ТрансКредитБанк", Банк "Возрождение" (ОАО) и др^[31].

Компания БСС имеет представительства и филиалы в России и странах СНГ, а также развитую сеть дилеров и технологических партнеров. Штат Компании БСС составляет свыше 700 сотрудников.

По данным рейтингов РА "Эксперт" и CNews Analytics ООО БСС входит в сотню крупнейших и динамично развивающихся IT-компаний России.

К основной продукции компании относятся:

- "CORREQTS" – многофункциональная платформа для создания и развития сервисов ДБО любой сложности;

- "ДБО BS-Client x64" – многофункциональная тиражируемая система для организации ДБО юридических лиц;

- "ДБО BS-Client. Частный Клиент" – мультиплатформенная тиражируемая система для организации ДБО физических лиц посредством широкого спектра устройств;

- "Расчётный Центр Корпорации (РЦК)" – полнофункциональное решение для автоматизации централизованного управления корпоративными финансами;

- "FRAUD-Анализ" – система предотвращения мошенничества при обслуживании банком юридических лиц в системах ДБО;

- "Сервер Нотификации" – автономный технологический сервис для автоматического информирования клиентов банка по различным каналам связи;

- "Брокер-Клиент" – система для обеспечения деятельности клиентов брокерских компаний на фондовом рынке в удаленном режиме;

- "BSS e-Government Gate" – информационная система для подключения кредитных организаций к сервисам федеральных органов исполнительной власти и автоматизации информационного обмена;

- "Универсальный Платежный Шлюз" – информационная система организации оплаты услуг и начислений на региональных порталах;

- "Универсальный Процессинговый Центр" – информационная система учёта транзакций, совершенных с помощью средств персональной электронной идентификации.

К новым продуктам и услугам компании относятся:

- CRM-решения на базе продуктов "Terrasoft CRM";

- подсистема "ДБО BS-Client. Частный клиент" - "iPhone - Клиент";

- подсистема "ДБО BS-Client. Частный клиент" - "Брокер-Клиент";

- "Единая Точка Контакта" для физических лиц;

- "Единая Точка Контакта" для юридических лиц;

- системы Дистанционного Электронного Обслуживания для госсектора;

- продукты и услуги по информационной безопасности.

Исследование крупнейших российских банков показало, что 98% банков Топ 50 используют системы дистанционного банковского обслуживания юридических лиц. Самой распространенной системой ДБО юридических лиц является "интернет-клиент" – система установлена в 96% банков Топ 50. На втором месте по популярности - система типа "банк-клиент": её предлагают пользователям 88% банков Топ 50. "Система централизованного управления корпоративными финансами холдингов" используется в 42% банков сегмента Топ 50. На рынке систем дистанционного обслуживания юридических лиц в сегменте Топ 50 по показателю уровня проникновения лидирует компания БСС – как в целом, так и по отдельным видам систем. Уровень проникновения компании суммарно по трем системам составляет 47,3%, по системе "интернет-клиент" – 53,0%, по системе "банк-клиент" – 62,0%, по "системе централизованного управления корпоративными финансами холдингов" – 27,0%. Вторую позицию на рынке занимает компания "Бифит" с уровнем проникновения 10,0%. На третьей позиции – системы ДБО собственной разработки банков с показателем 9,3%^[32].

3.2 Анализ алгоритма принятия решения

Вопрос принятия решений в такой крупной компании как ООО "Банк Софт Системс" носит важный характер. В этих целях в организации установлена базовая модель разработки решений, представляющая собой алгоритм действий, нацеленный на поиск оптимальных инициатив. В процесс принятия управленческого решения в ООО "Банк Софт Системс" входит 25 мероприятий.

1. Оценка фактического состояния объекта управления на основе контрольных сведений проводится по конкретной сумме параметров.

2. Выявление существования отклонений от программного состояния в настоящий момент времени и возможности их появления в перспективе, исключение или предотвращение которых требует управленческого воздействия. На данном этапе требуется учитывать прогнозные сведения о будущем состоянии объекта управления и окружающей его среды, для того, чтобы прогнозировать появление противоречий, предупредить его развитие и возникновение конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонений осуществляется 3 этап, а в случае наличия – переходят к 4.

3. Если определено, что по сумме контролируемых характеристик отклонений не выявлено, то при их отсутствии и по другим характеристикам процесс завершается. Если же отклонения выявляются или существуют предпосылки их появления, то руководитель возвращается к 1 этапу.

4. Оценка ситуации и выявление причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 руководители приступают к оценке ситуации и характеристике причин, приведших к отклонению. Для диагностического анализа в некоторых случаях возникает необходимость привлекать группы экспертов, сформированных из опытных высококвалифицированных специалистов.

5. Причины, приведшие к отклонениям, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если выявлено, что причины отклонения внутренние, то реализуется 7 этап процесса, если внешние, то к этапу 6.

6. Определяем, выступают ли причины отклонения внешними. В случае если являются, то переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и выявить причины и характер отклонений.

7. Этап определения стратегии решения. Данный этап включает постановку цели, разработку критериев достижения цели, определение средств и способов ее достижения.

Для обозначения главной цели составляется полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них определяется приоритет какой-либо одной.

Особое значение на указанном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозная оценка может быть нацелена как на выявление реально достижимой, отвечающей потребностям цели, так и на определение средств и способов достижения данной цели.

8. Оценка конкретной обстановки. После определения стратегии решения необходимо осуществить оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности на настоящем этапе с учетом тенденций изменения данных условий в будущем.