Наряду с привлечением сторонних организаций к проведению аудита персонала в диагностической работе по определению эффективности системы управления персоналом имеет большое значение регулярное осуществление внутреннего аудита, мониторинга.

Анализ состояния кадрового менеджмента организации и выявление ключевых проблем, результат диагностики могут служить основой многих управленческих решений: оптимизации расстановки кадров, структуры подчинения, планирования мероприятий по коррекции социально-психо-логического климата, стиля управления и мотивации сотрудников, взаимодействия внутри и между подразделениями.

Структура отчета по результатам оценки системы управления персоналом может иметь следующий вид [27, с. 361–362]:

1 Общая характеристика кадрового состава:

– структура и численность менеджерского, исполнительского и обеспечивающего персонала;

– текучесть кадров и её основные причины.

2 Анализ деятельности и основные функции кадровых подразделений:

– характер и периодичность потребностей в выполнении работ по управлению персоналом;

– конкретизация и систематизация работ, осуществляемых кадровыми структурами в рамках обеспечения деятельности компании;

– определение среднего объема работ по каждому типу выполняемых ключевых функций;

– анализ содержания и оптимальности выполнения основных функций;

– схемы выполнения процедур;

– моменты рассогласования ответственности, неоправданного дублирования, зоны «безответственности»;

– предложения по оптимизации организационно-административной структуры системы управления персоналом;

– предложения по оптимизации распределения областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками;

– интенсификация информационного взаимодействия между сотрудниками в рамках выполнения основных процедур.

3 Выполнение ключевых функций по управлению персоналом:

– анализ потребностей в персонале;

– анализ и регламентации деятельности;

– поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов;

– оценка уровня квалификации (аттестация);

– разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв);

– подготовка, повышение и поддержание квалификации;

– оценка результатов деятельности;

– стимулирование и мотивация труда;

– диагностика и коррекция социально-психологического климата;

– развитие корпоративной культуры;

– документационное обеспечение.

4 Характеристика службы по работе с персоналом:

– численность и квалификационный уровень персонала службы;

– оптимальность структуры службы;

– ответственность и полномочия;

– уровень регламентации деятельности сотрудников службы.

5 Основные недостатки, «точки роста» и рекомендации по оптимизации системы управления персоналом:

– изменения в выполнении функций по управлению персоналом;

---

– изменения в структуре и численности службы управления персоналом.

Контрольные вопросы

1 Каковы цель и значение диагностики системы управления персоналом в общей системе управления организацией?

2 Какие параметры системы управления персоналом оцениваются при кадровом аудите?

3 Как осуществляется кадровый аудит и оформляются его результаты?

ТЕМА 24 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

24.1 Подходы к оценке эффективности

Система управления персоналом является неотъемлемой частью всей системы управления предприятием, и ее эффективность в конечном счете определяется конечным результатом деятельности организации. В связи с этим эффективной признается система управления персоналом организации, являющейся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней.

Многообразие систем управления персоналом, по определению
Ю.Г. Одегова, определяет различные подходы к оценке эффективности.

Первый подход предполагает оценку через конечные результаты производства за определенный период. В качестве таковых признаются: объем товарной или реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость, рентабельность, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход обосновывается тем, что конечные результаты всей фирмы напрямую связаны с результативностью персонала. Однако данный подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут результат (например, изменение цен, структурные сдвиги и т.п.).

Второй подход к оценке эффективности работы с персоналом основан на показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, учитывающие дифференциацию работы. Но при этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации (например, значительный удельный вес продукции на складе вследствие недостаточного учета спроса).

Третий подход ставит эффективность системы управления персоналом в зависимость от форм и методов работы с ним, т.е. организации труда, мотивации работников, социально-психологического климата в коллективе. При данном подходе используются показатели: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, фонд рабочего времени, затраты на одного работающего, равномерность загрузки персонала и др. При этом подходе, в отличие от двух предыдущих, осуществляется еще большая дифференциация в отношении живого труда.

Такие подходы используются при оценке результатов труда персонала организации в целом, а также итогов деятельности структурных подразделений. При этом используемая совокупность показателей характеризует как собственно экономическую эффективность, так и социальную эффективность работы. При оценке деятельности самих подразделений службы управления персоналом учитывается обязательное количественное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации (включая и затраты на содержание кадровой службы). Учитываются также средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника. Другая группа количественных показателей оценивает степень укомплектованности кадрового состава (планируемая и фактическая численность, соответствие профессионально-квалификационного уровня требуемому), текучесть кадров, неявки на работу и др.

---

24.2 Управление затратами на персонал предприятия

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

• изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Именно поэтому в условиях рыночной экономики в соответствии с главными целями каждой организации перед ними стоят проблемы снижения уровня текущих затрат и повышения конечных результатов работы за счет наиболее полного использования всех организационных ресурсов, главным образом, трудового потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия.

Оценка затрат на персонал выступает в качестве общепризнанного для стран с рыночной экономикой интегрального показателя, включающего совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала в отечественной практике состоит в том, что вложение средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации персонала рассматривается зачастую как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал (который со временем также амортизируется и нуждается в обновлении).

В силу того, что до сих пор не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, применяются подходы с различной степенью их детализации. Для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их принято классифицировать на следующие десять групп [9, с. 279–281]:

1 Прямая зарплата и оклады:

– повременная оплата за отработанное время;

– прогрессивные повременные выплаты рабочим;

– сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные;

– выплаты премий работникам;

– доплаты за ответственность, опасность и неудобства;

– денежные компенсации на питание;

– доплаты по прожиточному минимуму;

– другие регулярные доплаты.

2 Оплата неотработанного времени:

– ежегодный оплачиваемый отпуск;

– выплаты за выслугу лет;

– оплата праздничных дней;

– выходное пособие;

– другое оплачиваемое время.

3 Премиальные и денежные вознаграждения:

– премии в конце года;

– премии по участию в прибыли;

– дополнительные выплаты к отпуску;

– другие денежные вознаграждения.

4 Стоимость жилья для работников:

---

– собственность организации;

– дотации на жилье.

5 Выплаты в натуральной форме:

– питание.

6 Затраты работодателя на социальное обеспечение:

– установленные законом выплаты и пособия по старости, болезни, инвалидности, безработице;

– выплаты по коллективному договору и частным программам;

– стоимость медицинского обслуживания;

– окончательный расчет.

7 Стоимость профессионального обучения:

– плата за обучение;

– плата за услуги инструкторов со стороны;

– плата за учебный материал;

– возмещение рабочим.

8 Стоимость культурно-бытового обслуживания:

– стоимость питания на предприятии;

– стоимость культурного обслуживания;

– стоимость восстановительных процессов;

– субсидии на кредитование профсоюзов.

9 Стоимость дополнительных затрат:

– транспортировка рабочих;

– рабочая одежда;

– восстановление здоровья.

10 Налоги на труд:

– наемных работников;

– списочного состава.

В отечественной практике, согласно действующей Инструкции Национального комитета статистики, издержки работодателя составляют три группы затрат: расходы на оплату труда (ФОП); выплаты социального характера; расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включают следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время (заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам, процент от выручки, стоимость натурального вознаграждения; компенсационные выплаты и стимулирующие доплаты);

2) оплата за неотработанное время (оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков; оплата льготного времени и простоев; премии по итогам года; подарки; материальная помощь).

К выплатам социального характера относятся надбавки к пенсиям; единовременные пособия; оплата путевок; медицинские страховки; компенсации; выходные пособия; помощь в погашении ссуд; частично оплачиваемые женщинам отпуска по уходу за детьми.

Расходы, не относящиеся к первым двум, включают: дивиденды по акциям; страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них, расходы на командировки, спецодежду, обучение работников, содержание объектов социальной сферы.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции, а частично осуществляются за счет прибыли предприятия (особенно по разделам 2 и 3).

Таким образом, общие затраты на содержание персонала можно представить как сумму затрат на оплату труда работников ( ), отчислений на социальные нужды ( ) и прочих затрат ( ):

.

В системе управления персоналом учет затрат на рабочую силу способствует выявлению имеющихся отклонений как по отдельным видам издержек, так и по общим расходам предприятия на единицу продукции (выполнение работ и оказание услуг).

Если предприятие самостоятельно определяет как расценки, по которым оплачивает труд рабочих, так и численность всех категорий персонала, то менеджеры по персоналу должны знать, где и по каким причинам происходят любые отклонения по трудовым затратам.

---

Неблагоприятные отклонения по оплате труда как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения могут объясняться ростом тарифных ставок, увеличением численности работников, высокой текучестью кадров, необходимостью сверхурочных работ, использованием низкоквалифицированных рабочих. Управление затратами на персонал, помимо определения общей величины, предполагает также расчет следующих показателей:

– доли затрат на персонал в объеме реализации продукции;

– затрат в расчете на одного сотрудника организации;

– затрат на единицу выпущенной (реализованной) продукции.

В случаях выявления неблагоприятных тенденций в динамике, а также отклонения от запланированных величин все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.

1 Через существующие расходы:

– ограничение максимального числа работающих;

– прекращение приема на работу;

– активное сокращение персонала.

2 Через рабочие выплаты:

– замораживание выплат сверх тарифов;

– пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

– корректировка внутреннего фонда социальных выплат.

3 Через анализ общих расходов.

4 Посредством повышения эффективности:

– одинаковые результаты с меньшим персоналом;

– лучшие результаты, полученные с меньшим персоналом.

Современная рыночная система управления персоналом различных категорий, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, требует систематического анализа и оценки затрат.

В целях совершенствования управленческого учета затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности [9, с. 340]:

– прогнозирование трудовых ресурсов;

– определение численности персонала;

– набор и отбор рабочей силы;

– организация и нормирование труда персонала;

– определение затрат на рабочую силу;

– профессиональная ориентация;

– переобучение и повышение квалификации;

– оценка трудовой деятельности;

– подготовка руководящих кадров;

– контроль за использованием рабочей силы;

– перевод и увольнение работников.

Контрольные вопросы

1 Какие вам известны подходы к оценке эффективности системы управления персоналом?

2 Как систематизируются затраты работодателя на персонал в международной и отечественной практике?

3 Каким образом осуществляется управление затратами на персонал в целях повышения эффективности?

ЛИТЕРАТУРА

1 Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами /
М. Армстронг; пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2 Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давидова. – М.: ЮНИТИ, 2005.

3 Балдин, И.В. Менеджмент: учеб.-метод. пособие / И.В. Балдин, И.А. Оганесян, Г.Е. Ясников. – Минск: Частн. ин-т упр. и предпр., 2010.

4 Беляцкий, Н.П. Менеджмент: стиль лидерства / Н.П. Беляцкий. – Минск, 2001.

---

Смотрите также файлы

• Вопросы к зачету по Организации труда.doc

• М-804.Губаревич. Эконом. термины.doc

• М-765. Чеблаков. Организация труда.doc

• В О П Р О С Ы К Э К З А М Е Н У.doc

• Правовая база по маркетингу.docx