ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.12.2019
Просмотров: 3211
Скачиваний: 7
Другим весьма значительным фактором является внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.д.).
2 Внешние факторы. Из их множества следует выделить те, которые оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда, являющегося источником рабочей силы. Можно выделить следующие факторы, влияние которых определить сложнее: экономические, правовые, технологические.
Наибольшее воздействие оказывают макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения. Устойчивый экономический рост обычно приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. Сокращение валового национального продукта приводит к высвобождению рабочей силы или прекращению приема на работу.
Развитие техники и технологии может кардинальным образом изменить потребности в рабочей силе. Например, робототехника (для рабочих), внедрение персональных компьютеров (для служащих) снижают потребность в персонале, и это необходимо заблаговременно предусмотреть.
Довольно сложно оценить политические изменения, например, в законодательстве (налоговый режим, трудовые отношения), в создании определенного политического климата в стране, которые могут способствовать развитию деловой активности путем снижения издержек на рабочую силу или препятствовать этому.
Самое сильное влияние на потребность в рабочей силе оказывают конкуренция и состояние рынков сбыта. Так, усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке приводит, как правило, к сокращению численности персонала в организации, в то время как быстрорастущий спрос на продукцию обусловливает необходимость набора дополнительной рабочей силы.
Изучение аналитической информации, основных показателей развития экономики, отраслевых прогнозов, сообщений о конъюнктуре рынка, изменений в действующем законодательстве должно помочь предвидеть такие изменения внешних факторов и соответственно реагировать на них.
Таким образом, достаточно сильное, но не стабильное, не предсказуемое на значительный по продолжительности период влияние разнонаправленных факторов осложняет применение известных методов и процедур планирования для комплектации штатов и персонала.
12.3 Определение количественной и качественной потребности
в персонале
Определение потребности в персонале имеет количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности призвана ответить на вопрос «сколько» и основана на анализе:
– действующей и планируемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение полномочий и ответственности);
– требований технологии производства (формы организации совместной деятельности исполнителей);
– маркетингового плана (увеличение доли рынка, продвижение на новые рынки).
Качественная потребность в персонале – это потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям – «каких». Она определяется из:
– требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в описаниях рабочих мест и должностных инструкциях;
– профессионально-квалификационного деления работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс;
– штатного расписания (состава должностей);
– документации, в которой содержатся различные регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.
Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе:
– системы целей как основы организационной структуры управления;
– организационной структуры предприятия в целом, а также его подразделений;
– должностной инструкции руководителей как базы для определения трудоемкости выполнения должностных функций.
Качественная оценка потребности в персонале – это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения потенциального персонала. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала в определении рациональных, оперативных и стратегических целей функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
12.4 Высвобождение персонала
Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно во времена экономического спада, стагнации. Причины высвобождения персонала многосторонни:
– прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия;
– продолжительный спад занятости сотрудников;
– характерные для всей отрасли процессы свертывания производства;
– использование незаменяемых ресурсов, а также ограниченный дефицит капитала;
– новое техническое развитие;
– изменение требований к рабочим местам;
– изменение организационной структуры.
Целями планирования высвобождения персонала являются установление и своевременное или опережающее уменьшение избыточной численности.
В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:
1) позволяющие не уменьшать количество работников за счет снижения сверхурочных работ, отмены внутреннего совместительства, прекращения принятия на работу;
2) направленные на снижение количества сотрудников.
При этом выделяют:
– реактивное высвобождение персонала, которое применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность в организации и свидетельствует о плохой кадровой работе;
– опережающее высвобождение персонала, которое основано на расчетах потребности в нем; используются такие средства, как альтернативное применение сотрудников, учет естественной убыли рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений, социальной напряженности. Опережающее высвобождение применяется достаточно часто в зарубежной практике и обусловлено следующим:
– персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс, который необходимо использовать на протяжении длительного периода, так как были сделаны крупные капиталовложения в его обучение и развитие;
– система правового регламентирования трудовых отношений запрещает необоснованные увольнения и делает этот процесс достаточно сложным;
– при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для них необходимо находить альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
– постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на подбор новых сотрудников, поскольку политика найма и увольнений, проводимая предприятием, очень быстро становится известной на рынке труда.
Поиск социально-договорных вариантов применения высвобожденного персонала служит буфером по отношению к социальным рискам и уменьшению безработицы.
Сокращение численности сотрудников – процесс болезненный, требующий особого внимания и согласованных действий руководства организации и службы персонала.
В случае необходимости увольнения сотрудников рекомендуется предварительно разработать план увольнений, при этом необходимо:
– выработать четкие и объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих увольнению (например, ликвидация рабочего места, стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий);
– предоставить сотрудникам необходимую информацию о причинах увольнения, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;
– оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве.
Контрольные вопросы
1 Как оценивается влияние внутренних и внешних факторов при планировании потребности в персонале?
2 Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?
3 Как определяется количественная и качественная потребность в персонале?
РАЗДЕЛ III ТЕХНОЛОГИИ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ
ТЕМА 13 АНАЛИЗ РАБОТЫ. ТАРИФИКАЦИЯ РАБОТ
13.1 Сущность и методы анализа содержания работ
В данной теме рассматриваются взаимосвязь анализа работы с другими областями деятельности по управлению человеческими ресурсами организации, а также содержание работы по описанию рабочих мест, составлению функциональных обязанностей и квалификационных требований.
Для организации эффективной работы персонала необходимо предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места. При этом следует учитывать, что первоначально определенные условия работы должны систематически рассматриваться в связи со следующими обстоятельствами:
– изменение организационной структуры подразделения;
– значительное увеличение объемов работ;
– увольнение или перевод предыдущего сотрудника;
– разработка новых проектов и т.п.
Этапы анализа работ. Существует несколько подходов к организации процесса анализа работы. Наиболее часто применяемый позволяет выделить пять общих этапов:
1 Определение работы и анализ существующей документации. Целесообразно использовать имеющуюся на предприятии, а также дополнительную информацию – от партнеров, из информационных баз, наработанного опыта.
2 Объяснение процесса анализа работы линейным менеджерам и другим работникам. Для того чтобы четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры, специалисты по персоналу обычно к анализу работы привлекают непосредственных и других руководителей, а также исполнителей работы.
3 Проведение анализа работы. Включает выполнение нескольких процедур: собственно анализа выполняемой работы; описания работы; составления персональной спецификации (спецификации работы).
4 Разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Собственно, данный этап является конечной целью и продуктом анализа работы. Именно хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей и требования к работникам позволяют эффективно организовывать работу по управлению человеческими ресурсами организации.
5 Периодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Каждая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, что и определяет необходимость систематически приводить вышеназванные документы в соответствие с новыми требованиями.
Анализ выполняемой работы осуществляется, как правило, с помощью контрольных блоков вопросов. На основе ответов необходимо получить комплексную оценку работы, сформулировать профессиональную спецификацию, должностную инструкцию.
Контрольный блок 1. Метод ключевых слов:
–- Что выполняется на данном рабочем месте?
– Когда это делается (сроки, продолжительность)?
– Зачем это делается (целевая направленность)?
– Где находится конкретное рабочее место (на улице, в помещении)?
– Как это делается?
Контрольный блок 2. Ответственность:
– за подчиненных;
– за оборудование, материалы;
– финансовая.
Контрольный блок 3. Рабочие взаимоотношения:
– с вышестоящими работниками;
– с коллегами;
– с другими отделами и подразделениями;
– с посетителями, клиентами, поставщиками и т.д.
Контрольный блок 4. Требования, предъявляемые к работе и работникам:
– необходимые квалификация и опыт;
– требуемый стандарт по характеристикам и результатам;
– необходимые аналитические способности работника;
– необходимое оборудование и обучение;
– необходимые физические данные и здоровье;
– необходимая мотивация.
Контрольный блок 5. Рабочие условия:
– физические условия и окружающая среда;
– социальные условия и рабочая группа;
– экономические условия и оплата.
Контрольный блок 6. Проверка и оценка результатов:
– осуществляемая работодателем;
– осуществляемая вышестоящим руководством.
Для анализа содержания работы может использоваться несколько методов сбора информации:
1 Саморегистрация. Согласно этому методу, работник, занимающий определенную должность, сам отбирает информацию о работе и заносит ее в форму должностного описания. Он обладает наиболее детальным знанием выполняемой работы, хотя эта информация до некоторой степени субъективна. Преимущество заключается в том, что этот рассматриваемый метод мотивирует работника выявлять проблемы, с которыми он не может справиться самостоятельно.
2 Интервьюирование. В рамках данного метода наибольшую ценность имеют, как правило, собеседования (интервьюирование) с занимающим должность работником. Интервью с начальником, коллегами или подчиненными дает дополнительную информацию. Этот метод дорогостоящий, требует много времени, высоких навыков интервьюера, чтобы не допустить потери и искажения информации. Однако при тщательном и квалифицированном применении он дает отличные результаты.
3 Контрольные списки вопросов. Это жестко структурированный список признаков (операций), относящихся к работникам. Работник должен определить, применим ли тот или иной признак (операция) к данной работе. Иногда признаки используются вместе со шкалой так, что указываются одновременно частота применения, продолжительность времени, затрачиваемого на каждую из них.
4 Опросники. Могут быть как стандартными, так и разработанными в самих организациях. Они могут быть сильно структурированы наподобие контрольных списков или быть менее конкретными, предлагая респонденту дать более «частный» ответ на общий вопрос. Знание содержания работ позволяет квалифицированно провести подготовительную работу при наборе персонала, а в последующем – при отборе кандидатов.
Одновременно с анализом выполняемой работы проводится описание работы, в частности, указываются такие сведения, как: