Данные, полученные Г. Хофштеде по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в таблице 19. Следует однако подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точном соответствии с полученными баллами.

Таблица 19 – Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам
(по Г. Хофштеде)

Страна	ДВ	ИД	МН	ИН	ДО
США	40	91	62	46	29
Германия	35	67	66	65	31
Япония	54	46	95	92	80
Франция	68	71	43	86	30
Голландия	38	80	14	53	44
Гонконг	68	25	57	29	96
Индонезия	78	14	46	48	25
Западная Африка	77	20	46	54	16
Россия (оценка)	95	50	40	90	10
Китай	80	20	50	60	118
Примечание – переменные культуры: ДВ – дистанция власти; ИД – индивидуализм; МН – мужественность; ИН – стремление избегать неопределенности; ДО – долгосрочность ориентации. Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры.

Модель Лэйн и Дистефано – это модель определения влияния национального на организационную структуру. Строится она на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: отношение человека к природе; ориентацию во времени; ориентацию на деятельность; веру в природу человека; отношения между людьми; ориентацию в пространстве.

Вариации указанных переменных приводятся в таблице 20.

Таблица 20 – Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах

Переменные	Вариации в изменении переменных
Отношение человека к природе	Подчинение природе	Гармония с природой		Господство над природой
Ориентация во времени	Жить прошлым	Жить настоящим		Жить будущим
Вера в природу человека	Человека нельзя изменить		Человека можно изменить
Ориентация на деятельность	От работы важно получать удовлетворение	В работе важен ее процесс		В работе важен ее результат
Отношения между людьми	На основе иерархических связей	На основе групповых связей		На основе индивидуальных связей
Ориентация в пространстве	Как частичка общества	Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе		Как отдельное частное лицо

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация» имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

---

Модель У. Оучи. Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Проблемы и особенности организационной культуры

отечественных предприятий в период реформирования

национальной экономики

Понятие «организационная культура» формировалось в рамках предприятий и организаций в странах со сложившейся рыночной структурой хозяйства и экономическими связями. В основе рыночной системы хозяйствования заложен англосаксонский генотип, в котором отчетливо выражены индивидуализм, преимущественная опора на собственные силы, расчетливый конкурентный прагматизм. Обычно эти качества связывают с протестантской этикой и духом капитализма (по М. Веберу), наиболее благоприятным для рыночной экономики. Ядром англосаксонского генотипа является рационализм.

Наиболее продвинутые отечественные коммерческие банки, крупные фирмы исповедуют эти принципы в организации своей деятельности. Они активно отвечают на запросы рынка, осуществляют грамотную социальную политику, используют современные методы внутрифирменного управления. Но это скорее исключение, чем правило. Именно рационализм является тем, чего не хватает восточноевропейскому менеджменту по сравнению с западными коллегами.

Следует понимать и четко представлять, что переходный период не является каким-то досадным недоразумением в экономическом состоянии страны, он может продолжаться долгие годы. Поэтому формирование организационной культуры отечественных предприятий представляется насущной задачей, что будет способствовать, наряду с другими факторами, оздоровлению национальной экономики, а вместе с тем – росту самосознания и самоуважения граждан.

За прошедшие десятилетия подверглись сильной эрозии многие ценности, отношения работников к предприятию. Несправедливое установление уровня заработной платы, задержки в ее выплате, увольнения, принудительный перевод на неполную рабочую неделю, длительные административные отпуска без оплаты содержания, возникшая пропасть между интересами работников и дирекции, махинации при перераспределении собственности – все это привело к разрушению сложившейся организационной культуры. Поведение директоров и части администрации в глазах многих работников расценивалось как личное предательство общих интересов.

Таким образом, налицо общее снижение уровня мотивации к труду и управляемости коллективом.

Контрольные вопросы

1 Охарактеризуйте понятие и содержание организационной культуры.

2 Каким образом осуществляются функционирование и развитие организационной культуры?

3 Как влияет национальный менталитет на модели управления персоналом?

---

ТЕМА 23 ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

23.1 Параметры системы управления персоналом

Управленческий аудит и аудит персонала – новые явления в экономической жизни страны. Недостаточная эффективность управления объясняется несовершенством применяемых методов, и в первую очередь это касается работы по осознанию и анализу ситуации. В настоящее время начинают придавать большое значение аналитической обоснованности решений в сфере формирования и использования трудового потенциала организации. В целом возрастает влияние рекомендаций внешних специалистов на процесс внутрифирменного управления персоналом.

Если диагностика как определяющий элемент управления персоналом отсутствует, то эффективность управления персоналом может быть только случайной. Наличие диагностической работы на предприятии позволяет говорить, что система управления строится на принципах системного и ситуационного подходов к управлению, а это основа эффективности управления и организации в целом.

Современная управленческая парадигма – это признание того, что менеджеры всех уровней, осуществляя свою деятельность в любой области – финансов, производства, управления организацией в целом, в первую очередь управляют действиями своих подчиненных (персоналом) независимо от того, сколько их и чем они занимаются. Таким образом, система управления персоналом является встроенной частью общей системы управления организацией. В то же время диагностическая работа в системе управления персоналом признается относительно слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Причины, по мнению специалистов, заключаются в следующем:

• в структуре комплексной оценки деятельности предприятия отсутствует блок процедур, направленных на диагностику организационной структуры управления и кадрового потенциала; не разработаны стандартизированные критерии;

• в характеристике самого кадрового потенциала, его оценке по количественным показателям и качественным характеристикам имеются разночтения;

• в эффективности управления на организационном уровне в целом, на уровнях линейного управления и организационной функции управления персоналом наблюдаются различия.

Аудит персонала (в рамках управленческого аудита) может быть использован в качестве метода, определяющего эффективность применения управленческих решений и в целом системы управления персоналом. При этом большое значение имеет регулярное осуществление внутреннего аудита. Он может протекать в виде анализа социально-трудовых показателей организации в целом или отдельных структурных подразделений, оценивать деятельность службы управления человеческими ресурсами. Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в общий успех фирмы, проясняет роль службы управления персоналом, формирует профессиональный образ менеджера по персоналу. В западных странах аудит персонала выделился из управленческого аудита в виде консалтинговой услуги, а затем, в 80-е гг. ХХ в. – в обязательную диагностическую процедуру аудита.

---

Однако многие руководители отечественных фирм не понимают полезности и необходимости проведения диагностического обследования системы управления персоналом, полагаясь в основном на свои управленческие способности и опыт. Что же касается служб управления персоналом, то, как отмечалось, их работа носит преимущественно вспомогательный характер (отбор, обучение, консультирование и т.п.). Менеджеры по персоналу в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные.

Аудит персонала – это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, использования потенциала и регулирования социально-трудовых отношений. В качестве основных направлений и показателей при проведении аудита персонала рассматриваются следующие параметры системы управления персоналом:

1 Производительность и эффективность труда.

2 Трудовой потенциал и человеческий капитал.

3 Условия труда.

4 Организация и нормирование труда.

5 Планирование численности персонала.

6 Мотивация персонала.

7 Оплата и вознаграждение труда.

8 Социально-трудовые отношения.

9 Управление полной и эффективной занятостью.

10 Совершенствование организации управления персоналом.

23.2 Технология и организация кадрового аудита

Процесс управленческого аудита представляется в виде замкнутой последовательности операций и проводится, как и финансовый, в четыре этапа: постановка проблем; сбор данных; оценка и анализ информации; формирование выводов и рекомендаций.

Сложности проявляются в том, что многие из доступных для анализа показателей субъективны по своей природе и организационно независимы. В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты, которые в целом могут дать ясную картину действий управления персоналом.

Наиболее доступные инструменты:

• интервью – с целью получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам;

• анкетные опросы и обзоры – для выявления отношения работников к трудовому процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе, специфике организации и мотивации труда, в целом удовлетворенности работников трудом;

• анализ официальных документов – изучение кадровой политики и программ, отчетов по труду, системы вознаграждений, уровня конфликтности и с позиций соответствия законодательству и отсутствия противоречий, согласованности программ;

• внешняя информация – из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики, показателей текучести и использования рабочего времени, сложившихся уровней заработной платы и т.п.;

• эксперименты в области управления персоналом, например, «полевой» эксперимент, позволяющий сравнивать экспериментальную и контрольную группы работников (в программах обучения технике безопасности менеджеров и др.).

---

Последовательность проведения аудита:

• предварительная диагностика – заранее проводимое анкетирование для ознакомления с проблемами и составления рабочей программы;

• социальная характеристика предприятия (персонала) и его политики;

• анализ организационного поведения;

• аудиторское заключение, составление отчета как с выделением сильных сторон в работе с персоналом, так и с рекомендациями по улучшению методов, которые являются неэффективными.

Таблица 21 – Основные параметры аудита персонала

Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями
Окончание таблицы 21
Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Наём и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом
Служебно-профессио-нальное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации

---

Смотрите также файлы

• Вопросы к зачету по Организации труда.doc

• М-804.Губаревич. Эконом. термины.doc

• М-765. Чеблаков. Организация труда.doc

• В О П Р О С Ы К Э К З А М Е Н У.doc

• Правовая база по маркетингу.docx