Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, если они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Страх не создает эффективных личных стимулов к труду, заинтересованности в общих результатах и в целом ухудшает морально-психологический климат.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Эта власть предпочтительнее, чем страх, поскольку дает стимулы для более качественного выполнения работ. Однако потребности каждой личности имеют уникальный характер, иногда трудно определить, какая награда будет иметь больший эффект. В связи с этим для руководителя возникает проблема определения ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбора его из имеющихся ограниченных возможностей.

Экспертная власть (компетенция). Влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить насущную потребность. Решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Однако вера в компетенцию руководителя может иметь негативные последствия при групповом принятии решений, так как в технически сложных вопросах именно подчиненные могли бы стать большими экспертами, но они слишком доверяют руководителю. Этот тип власти распространяется все больше из-за возрастающей сложности технологий, изменения размеров организаций и организационных структур управления. Правда, она менее устойчива, чем слепая вера, и действует медленнее.

Власть примера (харизматическая). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же (отождествление). Данный тип власти основан не на логике или традициях, а на силе личных качеств или способностей. Харизма – это способность человека направлять и удерживать внимание окружающих к себе и благодаря этому иметь успех. Слово «харизма» происходит от трех греческих богинь Харит, символизировавших привлекательность. Харизма – необычное дарование, которое дается человеку. У греков считалось, что это милость богов. Сегодня слово «харизма» используют в основном тогда, когда ведут речь о людях, умеющих производить благоприятное впечатление на других. Это особого рода шарм, которым обладает человек и который оказывает благоприятное воздействие на свое окружение. Люди с харизмой создают везде, где находятся, оптимистическое настроение.

Некоторые характеристики харизматических личностей:

– обмен энергией (они излучают её и заряжают ею);

– внушительная внешность (не обязательно красив, но привлекателен, хорошая осанка, прекрасно держится);

---

– независимость характера (в стремлении к благополучию и уважению не полагается на других);

– хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);

– восприятие восхищения своей личностью (чувствуют себя комфортно).

Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его (ее) долг – подчиняться ему, так как подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Этот тип власти эффективен, когда существует устоявшаяся иерархия власти в организации. Однако такая власть не способствует внедрению новшеств, иных изменений.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Это обусловлено рядом факторов:

– значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации;

– вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может привести к разрушению организации;

– ослабление общих традиций послушания;

– мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации значительно облегчают хорошим специалистам поиск нового места.

В итоге власть руководителя существенно ослабляется, принимает более гибкие формы, руководитель ищет сотрудничества с подчиненными.

Стиль руководства. Во взаимоотношениях «руководитель – подчиненные» он играет весьма важную роль, обеспечивающую эффективность управления. В контексте управления персоналом под стилем руководства понимается привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на побуждение их к достижению целей организации. Стиль руководства – это своеобразный управленческий почерк (вершина, искусство). Необходимо четко выделять два понятия:

– тип стиля, к которому тяготеем. При различных существующих в настоящий момент в обществе квалификационных подходах менеджер относится к тому или иному типу;

– индивидуальный стиль, свойственный каждому, представляет собой уникальное явление, которое нельзя воспроизвести, скопировать, потому что каждый – уникальная, неповторимая личность.

Наиболее ранним (30–40-е гг.) подходом к классификации типов стилей руководства, благополучно дожившим и до наших дней, является подход К. Левина, позволивший выделить три из них: авторитарный (автократический); демократический (коллегиальный); либеральный (попустительский).

Особенности каждого стиля управления по ряду критериев представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Характеристики стилей управления

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Разделение полномочий
Все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль	Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий	Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям сверху
Ответственность
Вся ответственность возложена на руководителя	Частично может быть разделена с подчиненными	Руководитель стремится уменьшить свою ответственность
Принятие решений
Руководитель принимает и отменяет решения единолично	Руководитель советуется с подчиненными	Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других
Отношение к самостоятельности подчиненных
Руководитель навязывает подчиненным свое мнение	Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных	Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности
Методы руководства
Приказания и волевое давление со стороны руководства	Обращение к подчиненным за советами, убеждение, слу-жит примером вежливости	Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных
Контроль
Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует их	Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует	Руководитель контролирует от случая к случаю
Отношение к критике
Относится отрицательно, отторгает ее	Прислушивается к подчиненным, делает надлежащие выводы	Выслушивает подчиненных, но выводов не делает
Отношение к нововведениям
Положительно реагирует на свои нововведения	Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор	Избегает всего нового
Контакты с подчиненными
Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии	Регулярно общается с ними, дает и получает информацию	Испытывает трудности в общении
Своя оценка
Считает себя незаменимым. Противопоставляет себя коллективу	Не проявляет превосходства	Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу
Продуктивность работы без него
Снижается	Не хуже	Даже лучше

---

В 60–70-е гг. исследуются типы стилей руководителей: ориентированных на производственные задачи; ориентированных на людей.

В 80-е гг. модернизацией этого подхода является «решетка» менеджмента. Что она собой представляет? Каждый управляющий должен знать её, так как она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, т.е. на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. Образуется некое «поле», как это показано на рисунке 5, отражающее типы стилей руководства, где:

А (1;1) – минимальное внимание к результатам производства и человеку;

В (1;9) – заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства;

С (5;5) – удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда;

D (9;1) – достигается крупный производственный результат без внимания к человеку;

F (9;9) – высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.

F (9;9)

B (1;9)

₉

₈

₇

₆

₅

C (5;5)

₄

₃

₂

D (9;1)

₁

A (1;1)

_{1 2 3 4 5 6 7 8 9}

Внимание к производству

Рисунок 5 – «Решетка» менеджмента

Каждое измерение – забота о производстве и о людях характеризует определенный тип управления по девятибалльной шкале, в которой 1 балл характеризует низкую степень развитости качества, а 9 баллов – высокую. Количественная оценка каждого качества определяется по конкретным элементам управления:

– инициативность (руководитель может проявлять инициативу или не проявлять ее);

– информированность (стремление к максимуму знаний о происходящих организационно-технологических и экономических процессах или отсутствие этого стремления, сведение к минимуму);

– защита своего мнения (занятие руководителем определенной позиции при принятии управленческих решений);

– разрешение конфликтных ситуаций (противоборство, сотрудничество, компромисс, избежание, уступчивость);

– принятие решений (единолично, путем предоставления такого права подчиненным, коллективная работа);

– критический анализ (совокупность методов и приемов исследования проблем деятельности организации).

---

Формирование индивидуального стиля конкретного руководителя является целенаправленным, достаточно продолжительным по времени процессом. На него оказывают влияние различные факторы, которые условно можно сгруппировать следующим образом:

В первую группу – объединить национальные особенности, официально регламентированные нормы поведения руководителя по отношению к подчиненным:

– в теории управления уже сформировалось описание стиля управления в японских фирмах, в американских, западноевропейских компаниях. Можно выделить характерные признаки отечественного стиля, отражающего славянский менталитет;

– тип организации, определяющий специфику управленческих отношений, например, производственная, военная, научно-исследователь-ская и т.д. Управленческие отношения в каждой из них определяются административно-правовыми нормами, закрепленными в статусах организации, положениях, уставах и инструкциях;

– уровень (или ранг) управления. Стиль управления на каждом уровне или в звене (низовой средний, высший) имеет свои особенности, определяемые содержанием деятельности и функциями, которые регламентируются положениями о должности, должностными инструкциями.

Во вторую группу мы объединяем факторы, отражающие особенности конкретного коллектива, которым приходится руководить в настоящее время:

– характер и состояние производственно-экономической деятельности коллектива. Если она характеризуется низкими показателями и в работе наблюдается запущенность, то требуется более жесткий, директивный стиль руководства;

– социально-демографические особенности производственного коллектива. Стиль руководства в женских, мужских или смешанных, разных по возрастному составу – молодежных или более зрелого возраста коллективах должен строиться с учетом специфических особенностей психологии сотрудников. Не менее важен учет образовательного уровня и квалификации;

– социально-психологические факторы, которые (объединенные вместе) могут быть обозначены как неформальная организация коллектива, т.е. система таких образцов поведения, которые возникают спонтанно в процессе повседневного взаимодействия людей и передаются посредством обычаев и традиций. Здесь сказываются такие особенности коллектива, как сознательность подчиненных, трудовая дисциплина, социальная активность, участие в управлении. Они являются отражением уровня развития конкретного коллектива. Этот показатель является очень емким и обобщенным, характеризует уровень социальной зрелости коллектива и организационной культуры.

Третья группа факторов, формирующих стиль руководства, включает индивидуально-психологические факторы или личность самого руководителя (тип темперамента, особенности характера), которые подробно изучались в психологии.

---

Наконец, четвертая группа объединяет так называемые ситуационные факторы, которые включают как внешние, так и внутренние факторы, лишь временно оказывающие влияние на изменение поведения руководителя по отношению к подчиненным.

В реальной управленческой практике каждый руководитель должен четко представлять преимущества и недостатки любого стиля и уметь выбирать в соответствии с ситуацией. Речь идет, по существу, о «гибком» стиле руководства.

Контрольные вопросы

1 Охарактеризуйте роли руководителя в организации.

2 Назовите основные организационные особенности труда руководителя.

3 Какие типы стилей руководства можно выделить?

ТЕМА 10 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

10.1 Взаимосвязь стратегии управления персоналом

со стратегией и миссией организации

Каждая организация имеет свою политику – комплекс правил, в соответствии с которыми функционируют и развиваются вся система и ее составные части. Наряду с материально-технической, финансовой, производственно-технологической, маркетинговой, организационной и прочими политиками организации осуществляется и кадровая (рисунок 6).

В специальной литературе чаще всего кадровая политика понимается как составная часть общей стратегической политики организации, цель которой – обеспечение оптимального баланса процесса формирования, использования и развития количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика организации – генеральное направление осуществления кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способ-ного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60–70-е гг. ХХ в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-е гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегия компании в условиях жесткой конкуренции, ускорения НТП находится в состоянии перманентных перемен, от скорости которых зависит её успех или поражение. Все чаще звучит тезис о том, что ключ к успеху организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников. Однако в реальной жизни отечественных предприятий по-прежнему существует значительный разрыв между заявлениями руководителей и организационной практикой, причинами которого являются:

---

Смотрите также файлы

• Оганесян.Управление персоналом 2 часть.doc

• Вопросы к зачету по Организации труда.doc

• М-804.Губаревич. Эконом. термины.doc

• М-765. Чеблаков. Организация труда.doc

• В О П Р О С Ы К Э К З А М Е Н У.doc