Файл: Мотивация и стимуляция труда.pdf

Теория ERG не имеет достаточных подтверждений в пользу своей правильности и тем не менее представляет собой практическую пользу для руководителей компаний, поскольку открывает новые грани и перспективы развития мотивации в условиях их компаний, но каких-либо исследований проводилось не так много и со стороны исследователей получила слабую поддержку, нежели революционная некогда теория А.Маслоу.^[7]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Фредерик Герцберг, психолог, профессор менеджмента, специализирующийся на проблеме труда и деятельности компании со своими сотрудниками провел исследование, осуществив опрос 200 инженеров и бухгалтеров лакокрасочной компании попросив их заполнить Анкету. В Анкете было всего два вопроса: Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо? Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?

Проработав все полученные ответы Герцберг вывел свою теорию, разделив мотивирующие факторы на два набора потребностей:

1. Потребности низшего уровня, способствующие избеганию боли и лишений – гигиенические факторы.
2. Потребности высшего уровня, которые возникают у человека в процессе жизни – мотивационные факторы.

Герцберг считал, что менеджер по-настоящему не мотивирует своих подчиненных, и показал, что работники получают не истинную мотивацию, а только «толчок», через премии и надбавки, сокращение рабочих часов, еще более комфортную атмосферу и пр., объединив это в «гигиеническими факторы». К ним так же отнес политику компании, систему контроля, взаимоотношения и атмосферу в коллективе, безопасность и статус, назвав их таковыми, потому что они касаются исключительно условий в которых работает человек. Согласно теории Герцберга недостаточное удовлетворение или отсутствие каких-либо гигиенических факторов напрямую сказывается на неудовлетворенность работой и как следствие на качество ее выполнения, но при этом, если гигиенические факторы будут полностью соответствовать установленному человеком уровню на удовлетворенность работой и на мотивацию к чему-либо это никакого влияния не окажет.

К мотивационным факторам он отнес то, что человек делает на своей работе, а именно достижение, признание, отсутствие, профессиональный рост и продвижение по службе.

Назвав эти два набора факторов самостоятельными, так как являются разными наборами потребностей, Герцберг в своей теории поясняет, что они при этом не противоположны друг другу. Его проделанный колоссальный труд не вызывает такого количества вопросов, как например Иерархия потребностей Маслоу, но то, что заработная плата остается где-то посередине обоих наборов факторов – весьма странно. Особенно, если учесть, что она может дать только кратковременный мотивирующий эффект и с трудом относится к истинным мотиваторам долговременного действия, в большинстве случаев в итоге оказываясь фактором неудовлетворенности, как все «гигиенические факторы», наряду с контролем и безопасностью.

---

В это же время, если мотивационные факторы будут в несоответствии с установленным уровнем или полностью отсутствовать – на удовлетворенность работой это никак не скажется, но их наличие в полной мере повышает мотивацию у сотрудников на более эффективный труд. ^[8]

Данная теория пользовалась успехом в ряде организаций и считалась достаточно эффективной, но сомнения вызывали методы которыми данная теория пыталась себя подтвердить. Зачастую, когда человека просят описать, когда ему было хорошо или плохо после выполненной работы, то он инстинктивно пытается связать свою роль в с благоприятными ситуациями, а неблагоприятные с ролью других людей, которые от него никак не зависят. По этой причине во многом зависело от ответа то, как опрашиваемому задавали тот или иной вопрос. Так же Герцберг утверждал о наличии прямой взаимосвязи между удовлетворенности от работы эффективностью труда и, как показала практика, такая взаимосвязь не всегда имеет место быть. Таким образом, эффективность труда может быть низкой, не смотря на высокую удовлетворенность от работы. И, например, то, что может являться высокой мотивацией для одних может ни оказать никакого влияния на других в аналогичных ситуациях, заставляет углубиться в дополнительные исследования чтобы подробней объяснить механизм мотивации учитывая многочисленные индивидуально-поведенческие и иные аспекты с различных точек зрения.

Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон и «Теория обретенных потребностей».

Дэвид Мак-Клелланд выдающийся американский психолог, профессор Гарвардского университета и психолог Джон Уильям Аткинсон в своей теории мотивации, которую еще называют «Теорией приобретенных потребностей». Они использовали проектную методику, основанную на описании своими словами испытуемым рисунка, который ему показывают и чем более двусмысленным и неясным является рисунок, тем с большей степени вероятности у испытуемого проявятся его мотивы. Исследователи утверждали, что мысли, выраженные в ходе эксперимента, можно группировать таким образом, что они выразят три категории человеческих мотивов, от которых зависит уровень замотивированной человека на какую-либо деятельность. Мак-Клелланд и Аткинсон предположили, что большинство людей имеет смешанную мотивацию, основанную на нескольких потребностях в разной степени влияния и те, кто подвержен сильному действию только одной потребности.

Потребность в достижении – мотивированный этой потребностью человек готов прикладывать максимум усилий для достижения целей наиболее эффективно, чем он делал ранее. Мак-Клелланд и Аткинсон провели обширные исследования, полагая, что тип руководителей обладающих этой потребностью должен проявлять себя как высокоэффективный лидер, однако с течением времени он поменял позицию.

---

Потребность во власти мотивирует и вдохновляет больше, чем потребность в достижении. Обладатели - далеко не всегда амбициозные карьеристы, рвущиеся к власти ради власти, привлеченные в первую очередь самой возможность руководить людьми, а не интересами компании, ее целями, часто ставящие на первый план свои нужды, путая управление с владычеством. В идеале это идейней люди, которые стремятся к управлению для решения командных задач во благо организации и работающего в ней персонала, они удовлетворяют свою потребность к власти только через правильную постановку задач перед коллективом и участие в процессе.

Третья потребность присуща, в свою очередь, людям социально активным, стремящимся к взаимодействию с людьми, желающие благожелательного к себе отношения, одобрения и всеобщего признания, которая может являться причиной неэффективности работы, вызываемая боязнью ухудшить отношения.

Дальнейшие исследования типов потребностей характерных для успешных руководителей показали, что ключевой потребностью является потребность власти, которая выражается в желании влияния на других людей, процессы, ресурсы, сформированного из личностного жизненного опыта.^[9]

Слабой стороной в данной теории является невозможность отслеживания возникновения потребностей во времени, отсутствие всестороннего разбора причин взаимовлияний потребностей и их взаимосвязи друг с другом.

Теории X и Y Д.Мак-Грегора.

Дуглас Мак-Грегор, социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области и посвятивший большую часть своей карьеры преподавательской деятельности первый обратил внимание на то, что управление компанией в целом и системы мотивации труда находятся в прямой зависимости от мнения руководителя на этот счет. Ключевыми являются убеждения управленцев в отношении поведения подчиненных и их доминирующих мотивационных черт, что позволило подразделить их на две категории, в итоге получивших название «Теории X» и «Теории Y».

Теория X – это традиционные предположения о человеческой мотивации базирующаяся на позиции силы и контроля:

1. Обычный человек не любит работать и всячески пытается избежать ее.
2. В связи с вышесказанным необходимо принуждение и контроль, угрозы наказанием, чтобы добиться хоть каких-то усилий от подчиненных в решении поставленных организацией задач.
3. Он стремиться к безопасности и избегает ответственности, предпочитая чтобы его направляли.

---

Управление в этом стиле требует постоянного пристального контроля, разграниченных обязанностей, четко сформулированных задач и честно исполняемых обещаний наказания или поощрения в качестве мотивации. Зачастую такая схема управления воспринимается как диктатура, вызывая возмущение и недоверие со стороны управляемого таким образом персонала и эта политика не возымеет действия на тех, кто иначе относится к себе и своей деятельности.

Теория Y – альтернативная теории X, модель мотивации, в которой уклонение от ответственности, отсутствие амбиций и стремление к безопасности, как правило, являются следствием опыта, а не врожденными человеческими характеристиками. Основой теории является вежливость и уважение начальниками индивидуальности своих подчиненных. Давая подчиненным возможность действовать самостоятельно тем самым пробуждая ответственность, побуждая следовать своим принципам и достигать поставленных целей.

1. Обычный человек не испытывает неприязни к работе и не пытается ее избежать и воспринимает ее как один из привычных и необходимых для человека процессов. В зависимости от подконтрольных условий работа может приносить как удовлетворение, так и наказание.
2. Если человек заинтересован в достижении поставленной цели – он не нуждается во внешнем контроле, поскольку способен само дисциплинированно направлять себя и контролировать процесс ради реализации цели.
3. Степень заинтересованности напрямую зависит от вознаграждения за свою работу, наиболее значимым вознаграждением может стать удовлетворение потребности в самореализации.
4. Человек стремится к ответственности и свободе принятия решений.
5. Многие сотрудники стремятся и имеют способность вносить креативный вклад в деятельность компании и творчески подходить к решению поставленных задач.
6. Человеческий потенциал используется далеко не в полном объеме, управление в стиле теории Y способно установить благоприятную рабочую среду, в которой персональные потребности и цели могут гармонировать и быть взаимосвязанными с целями компании.

Согласно теории – если сотрудник не проявляет должного интереса к своей работе – это вина не сотрудника, а руководства. К сожалению, данная теория не применима ко всем компаниям и не являет собой панацею для каждого управленца, многим кажущаяся утопической, поскольку для управления предприятием все нужен контроль и директива.

Незадолго до своей смерти Мак-Грегор разрабатывал третью теорию, дав ей название «Теория Z», он вложил в ее основу долговременную занятость, заботу о сотруднике и в рабочее время и вне его, заинтересованность в качестве и общность мнения в принятии решений. После его смерти работу над теорией продолжив свою интерпретацию, продолжил Уильям Оучи, профессор Стэндфордской Школы Бизнеса, путем сравнений и противопоставлений управления в американских (определив их в тип A) и японских компаниях (объединив в тип J). По его мнению Организации типа А чаще всего предлагают кратковременную занятость с быстрым продвижением по службе и индивидуальной ответственностью за принятые решения. А тип J, в свою очередь, являет собой истинное отражение японского духа: единство, коллективизм, стабильность. По мнению Оучи именно тип J является максимально приближенным к теории Z Мак-Грегора описав ее подробно в своей книге выпущенной в 1981 году в оригинале называвшаяся «Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge», которую в СССР выпустили под названием «Методы организации производства. Японский и американский подходы» в 1984 году издательством «Экономика». В Америке книга оставалась в списке бестселлеров на 7-м месте по степени распространенности среди других изданий более пяти месяцев с момента издания. ^[10]

---

К проблемным областям теории можно отнести отсутствие подробного изучения развития мотивации в процессе течения времени, метафизичность в отношении индивида (он либо ленив и ведом, либо высокоэффективен и мотивирован). К слову, Теория Y преподносится, как лучшая база для эффективного управления персоналом, в то время как и она не является совершенной, так как забывается индивидуальность каждого человека-сотрудника в отдельности идеализируя его.

Сбалансированная система показателей Роберта Каплана и Давида Нортона.

Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная система показателей была разработана путем исследований 12 компаний в конце 80-х гг. профессорами Робертом Капланом и Давидом Нортоном. В процессе исследований было определено, что большая часть компаний ориентируется только на финансовые показатели и что в процессе их достижения снижают расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников, маркетинг, качественное обслуживание клиентов имея в итоге большие проблемы в общем финансовом состоянии компаний. По мнению профессоров, большая доля сотрудников не имела достаточной мотивации на повышение эффективности реализации задач компании, зачастую просто не понимая важности своей роли.

В качестве решения проблем была разработана (BSC) сбалансированная система показателей предлагает единовременно рассматривать деятельность компании по четырем основным аспектам:

- финансовые результаты,

- отношения с клиентами,

- внутренние процессы,

- персонал и способность к развитию ^[11]

Даже максимально квалифицированный персонал, имеющий полный доступ ко всем показателям не смогут внести успешный вклад в развитие компании, если отсутствует его мотивация и свобода в принятии решений. Р. Каплан и Д. Нортон одни из первых широко развернули исследования внутри компаний для поиска особой мотивации, путём длительных исследований они предложили рассматривать мотивацию исходя из следующих показателей:

- Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений. Это наиболее простой и широко применяемый способ привлечь сотрудников в процесс совершенствования компании, который может продемонстрировать ценность каждого сотрудника через предлагаемую им инициативу, демонстрируя успехи и выгоды, которые были достигнуты благодаря ему, мотивируя на еще более самоотверженный труд.

- Показатель совершенствования, который можно использовать для оценки активности участия работников в общем процессе совершенствования деятельности компании, через решение задач важных для компании в целом, таких как, например, качество продукта, качество обслуживания и пр.

---