Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 269
Скачиваний: 3
- Показатель соответствия личных целей корпоративным путем определения целей в соответствии с ССП и координации своих персональных и общих корпоративных целей и задач.
- Показатели работы в команде. На сегодняшний день все понимают, что без слаженной командной работы успеха будет добиться крайне сложно, поэтому требуется безупречная организация всех бизнес-процессов соответствующей мотивацией для каждого участника команды. Например при достижении общей цели вознаграждение может быть разделено между всеми участниками команды.
Проведя столь масштабную работу профессоры обнаружили, «…что многие организации разработав безупречные системы показателей составляющих финансовой, клиентской и внутренних бизнес-процессов, не считают нужным оценивать такие факторы, связанные с обучением и развитием персонала, как переобучение, доступность информации, единство целей и задач каждого конкретного работника и компании в целом. Этот факт является удручающим, поскольку одна из целей внедрения и применения ССП заключается в развитии возможностей каждого работника и всего предприятия.» [12]
Универсальная система показателей Х.Ремперсарда.
Хьюберт Ремперсад, признанный во всем мире консультант, специализирующийся на проблемах менеджмента, управления качеством и поведении работников в организации, написал книгу «Total Performance Scorecard» («Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность»). Книга была переведена на 20 языков и стала бестселлером. В ней он подробно изложил свою точку зрения в отношении мотивации, выведя свою универсальную сбалансированную систему показателей деятельности (TPS- Total Performance Scorecard), Система TPS состоит из:
- Личной сбалансированной системы показателей (PBSC - Personal Balanced Scorecard)
- Организованной системы сбалансированных показателей (OBSC - Organizational Balanced Scorecard)
- Всеобщего менеджмента на основе качества (TQM - Total Quality Management)
- Управления результативностью (Performance Management)
- Управления компетенциями (Competence Management)
В саму основу же заложена идея о балансе личных целей и ценностей и ценностей и целей компании, позволяя осознать человеку и организации свои истинные мотивы, цели и ценности. О системе TPS он пишет «Это — способ самопознания, призванный вдохновлять вас на решительные и энергичные поступки и стимулировать ваш внутренний интерес к тому, что вы делаете».[13]
Респерсад уделял очень много внимания внутренней мотивации, убеждая, что именно она может обеспечить наибольший уровень заинтересованности персонала в своей работе. Он считал ключевой идеей модели, в достижении максимального уровня ответственности и преданности компании сотрудниками, поощрение индивидуального и группового обучения, развитие творческого подхода в решении поставленных задач. К основным элементам он отнес: внутреннюю мотивацию, подразумевающую душевное состояние сотрудника и его физическое здоровье; внешнюю мотивацию, определяющую отношения человека с окружающими; стремление к знанию, определяя навыки и способность к обучению; финансовую мотивацию, олицетворяя собой финансовые потребности и возможности их удовлетворения.
Следование этой концепции способствует формированию личностной мотивации, через переход от общих ценностей и смысловых ориентиров своей жизни к конкретным мерам по улучшению каждого аспекта своей деятельности, открывая для себя путь к самосовершенствованию и гармонии.
К слабым сторонам теории можно отнести большое количество ориентиров для определения личных показателей во всех сферах деятельности, трудоемкость и завышенные требования к себе у человека в процессе формирования личной системы мотивации.
1.2.3 Процессуальные теории признают мотивирующую роль потребностей, при этом сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что именно заставляет человека направлять свои усилия на достижение тех или иных целей, являясь наиболее современными теориями.
Теория постановки целей Э.Локка.
Профессор бизнес-школы Университета штата Мэриленд Эдвин Локк выдвинул свою теорию, согласно которой мотивация человека определяется целями и результатами их достижений, т.е. индивидуальные сознательные цели и побуждения – это первые определители поведения.
Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение. [14]
Согласно модели постановки целей работник сначала определяет личные цели, задающие авидитет и направление действий и при достижении поставленных целей получает удовлетворение. Согласно описанной им теории, от характера поставленных целей напрямую зависит уровень выполненной работы и полученный в итоге результат.
Сложность - это степень профессиональность и уровень исполнения, необходимые для достижения.
Специфичность – точность и определенность цели.
Выгодность – степень, до которой сотрудник воспринимает цель, как собственную.
Приверженность цели – готовность прикладывать усилия для достижения цели.
Два рода процессов являются определяющими, в том, что будет испытывать сотрудник – удовлетворенность или неудовлетворенность по результатам труда:
Внутренние процессы – оценка результатов труда с точки зрения соотнесения их поставленным целям самим сотрудником.
Внешние процессы – оценка результатов труда окружающими.
В реальности эти теория тяжело применима, особенно учитывая, что в организации работают сотрудники разного возраста, уровня образованности, вида и специфики деятельности. При этом теория предполагает очень высокую степень независимости в действиях и принятии решений сотрудников компании, при понимании важности всеми сотрудниками компании необходимости высокоэффективной работы с постановкой усложненных задач.[15]
Теория ожиданий В. Врума.
Канадский психолог Виктор Врум считал, что ожидания можно расценивать как оценку вероятности определенного события, поскольку наличие активной потребности, по его мнению, не являлось гарантийным условием мотивации человека на решение определенной задачи или достижения цели. « В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.»[16]. Процесс мотивации согласно теории можно разбить на три основных блока: 1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. При этом усилия рассматриваются как результат действия мотивации, исполнение как следствие взаимодействия различных факторов, таких как возможности человека и состояния среды, а результат, как функция напрямую зависящая от степени исполнения и степени желания получить определенный результат. Таким образом в основе теории лежит три вида связей:
- Связь «затраты-результат» (З-Р)
- Связь «результат-вознаграждение» (Р-В)
- Валентность – сила проявления определенных мотивационных факторов (В)
Мотивация = 3 – Р х Р-В х Валентность
При переводе на организационную деятельность первая связь (Связь «затраты-результат» (З-Р), представляет собой плановые задания и цели поставленные руководством. Вторая связь (Связь «результат-вознаграждение» (Р-В) являются функцией от результатов первой связи и являют собой значимые для самого человека итоги работы (например, повышение премиальной части, повышение по службе и т.д.). Третья связь - «Валентность отражает то, в какой-степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату.»[17] В итоге, чем больше ощутима связь между результатами первой и второй связи, тем больше человек мотивирован при прочих условиях.
К проблемным областям данной теории можно отнести анализ только того, как отреагирует человек на определенное внешнее предложение в той или иной ситуации, не учитывая того, что бы он хотел при этом сделать. Не уделяется должного внимания отслеживанию изменений валентности под воздействием достигнутых результатов, предполагая что предпочтения человека имеют устойчивый характер не зависимо от того какими могут быть сопутствующие факторы.
Теория справедливости С. Адамса.
Социальный психолог Джон Стейси Адамс, специалист по поведенческой психологии и работы с персоналом, разработал свою теорию, основываясь на теории Врума и несколько доработав ее. Суть теории, в том чтобы рассматривать мотивацию с точки зрения процессов сравнения своих успехов с успехами других, а не с точки зрения индивидуальных потребностей, выстраивая справедливые, по мнению работников, отношения на основании этих сравнений, стараясь их изменить, если им они кажутся не справедливыми. Определяют их, как правило через сравнения по вкладу в работу (усилия, объем проделанного, потраченное время и пр.) и по результату (льготы, премии, повышение и т.д.). Оценки, само-собой, являются субъективными, но оказывают большое влияние на личную мотивацию сотрудника, измеряя отношение полученного результата к своему вкладу в этот результат и вкладом других при трёх возможных вариантах: недоплата, справедливая оплата, переплата. Вариант переплаты и недоплаты вызывают негативные эмоции, переплата - чувство вины или неловкости, а недоплата обиду, неудовлетворенность, раздражение, стремясь в обоих случаях что-то предпринять, чтобы изменить ситуацию.
С. Адамс ввел два основных понятия в свою теорию, это «вход» -прикладываемые усилия в работу и «выход»-результат работы и вознаграждение за нее. Теория не имеет четких границ, и не предназначена для оценки вкладываемых усилий и результатов работы, она скорее для того, чтобы определить дополнительное условие для эффективной трудовой деятельности, объясняя, почему уровень оплаты и условия труда зачастую не являются условиями определения мотивации для персонала. Адамс так же впервые ввел понятие «референтный другой», используемое как термин для описания людей, которые могут быть использованы для сравнения в подобных ситуациях.
Так же, в процессе работы, у сотрудника возникает представление об эталоне – человеком, с которым себя сравнивает сотрудник, представляя собой особенно важную переменную и выбирается сотрудником исходя из его информированности, уместности и целесообразности использования к сравнению. Согласно теории, если сотрудник чувствует, что к нему относятся несправедливо, то он использует один из пяти вариантов выхода из ситуации: искажает свой вклад и результат или вклад и результат того, с кем осуществляется сравнение; предпринять попытку к изменению другими своего вклада и результата; выбирает другой «эталон» для сравнения; увольняется.
К проблемным сторонам теории можно отнести игнорирование индивидуальных особенностей человека, не определены иные факторы влияющие и охватывающие вклады и результаты, отсутствие стратегий по устранению неудовлетворенности от несправедливости, игнорирование такого немаловажного аспекта, как внутренние критерии для сравнения и решения вопроса справедливости в той или иной ситуации. Так же не совсем ясно как сотрудник сравнивает вклады и результаты со своими, определяя итоговые показатели. Но не смотря на эти недостатки, теория подтверждена многими исследованиями, доказав, что является одним из важнейших аспектов в механизме мотивации. [18]
Общие выводы по теориям мотивации.
Содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей человека, выявляя факторы, определяющие его поведение, акцентируя на том, что человека мотивируют исключительно его внутренние потребности, но вместе с тем не подтверждают на практике свою состоятельность и целесообразность.
Что же касается традиционных и процессуальных теорий, то специалистами в сфере эффективного управления персоналом выявлено, что чем квалифицированным является труд, тем с меньшим успехом он будет поддаваться регламентации и внешним методам его стимулирования. То есть система мотивации сотрудников в первую очередь должна усиливать внутреннюю мотивацию сотрудников, поощряя развитие их личностного потенциала, стремление к самореализации, к повышению квалификации. Не смотря на то, то описанные выше теории достаточно надежны и подтверждены многочисленными исследованиями, ни одна из них не являет собой совершенную систему применимую к любой организации.
Все теории объединяет утверждение о существовании определенных методов мотивации и некоторый набор инструментов для ее эффективности, не смотря на разносторонние взгляды на мотивацию и определенную специфику каждой можно выделить два основных типа мотивации, такие как материальная мотивация – это премии, надбавки и другие способы материального стимулирования; нематериальная мотивация – методы нематериального стимулирования, такие как организация корпоративного транспорта, бесплатное питание и пр. Все способы мотивации должны быть описаны в нормативных актах компании и сейчас являют собой коммерческую тайну.