Файл: Финансовая модель международной холдинговой компании (Холдинг, как форма организации бизнеса).pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 284
Скачиваний: 4
Конечно, наряду с преимуществами существуют и определенные недостатки. Например, отсутствие внутрихолдинговой конкуренции, сложная иерархическая структура, отсутствие единства в налогообложении и законодательной базе [17.].
Однако, основное преимущество холдинга в том, что объединившись, компании становятся сильнее. Многие фирмы отдают предпочтение именно такой форме организации бизнеса, поскольку холдинг, являясь достаточно устойчивой, стабильной и, в то же время, гибкой организационной структурой, представляет собой объединение фирм, максимально адаптированное к конкурентной борьбе.
-
- Влияние структуры предприятия на эффективность и экономичность ее бизнес-процессов
Одним из важных факторов успешной деятельности организации является эффективное построение ее внутренней организационной структуры.
Организационная структура это совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц [14.].
Ряд экономистов рассматривает организационную структуру как совокупность способов, посредством которых достигаются поставленные задачи3, более развернутое определение организационной структуры представлено в экономических словарях, где организационной структурой является разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности исоподчиненное, ответственности».
Наиболее распространенными видами организационной структуры на практике является структура, во главе которой стоит банк.
Основным недостатком такой структуры является возможность потери платежеспособности всего холдинга в результате проблем в деятельности банка. Банк необходим в структуре любого холдинга, так как повышает его независимость, мобильность и финансовую устойчивость, но в качестве головной структуры может спровоцировать не ликвидность всего бизнеса.
Поэтому, наиболее эффективности организационной структурой можно считать ту, в структуре которой находится банк, а холдинг в целом находится под управлением холдинговой компании.
Очевидно, что холдинг может повысить свою эффективность за счет того, что в его структуру будет входить банк, который бы обслуживал интересы участников группы и способствовал более эффективному и рациональному распределению финансовых ресурсов. Любой промышленный холдинг станет более мобильным и эффективным, если в его структуре находится банк, который способен в достаточно короткие сроки привлечь внешнее финансирование на достаточно выгодных условиях.
Одно дело привлечение внешнего финансирования группе компаний, а совсем другое - получение финансовых ресурсов с помощью банка. Так, если группа компаний хочет получить крупный заем, то для его получения ей необходимо подготовить отчетность не только по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) но и по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), что требует времени и затрат. Однако если в финансово-промышленную группу входит банк, то он в гораздо более короткие сроки способен привлечь финансовые ресурсы и грамотно распределить их [5.].
В данном случае получаем более безопасную структуру холдинга, менее зависимую от воздействия внешних факторов. При условии построения организационной структуры бизнеса с ходящем в его структуру банком возникает возможность построить более стабильную систему финансового планирования в группе компаний. Участники группы смогут использовать всю мощь инструментария финансового планирования при расчете плановых показателей и целевых значений, на которые должен будет ориентироваться персонал компаний. Отсутствие централизации расчетно-кассового обслуживания несет в себе как преимущества, так и недостатки. Но как видно из примера с МПБ, централизация управлениями денежными потоками в одном банке может привести к чрезмерно высоким рискам неплатежеспособности группы компаний [13.].
С теоретической точки зрения, основными видами корпоративных организационных структур являются [18.]:
1. Функциональная структура
2. Дивизионная структура
3. Матричная структура
4. Виртуальная структура
Функциональная организационная структура заключается в распределении различных функций внутри организации и создания иерархической вертикали по выполнению этих функций6. Например: у компании есть директор, который делегирует функции закупки, производства и продаж руководителям соответствующих отделов. Далее руководители отделов выстраивают свои собственные вертикали управления. Функциональная структура достаточно проса в применении и позволяет использовать эффект масштаба, что в свою очередь, снижает стоимость постоянных затрат на единицу продукции.
Основным недостатком этого подхода является наличие большого количества дублирующих функций, неэффективность и отсутствие гибкости в планировании, а особенно реализации целей компании.
Дивизионный подход построения внутрифирменных отношений оспаривает функциональный метод. Дивизионы (департаменты) — это подразделения, которые обладают относительной самостоятельностью. Управление ими происходит из штаб-квартиры. Принцип составления департамента может быть различным — географическим, продуктовым, клиентским (корпоративный, массовый). Например: компания разделена на три департамента, которые имеют собственные отделы закупок, производства и продаж. Эта форма управления компанией подразумевает то, что каждый департамент является мини-компанией внутри большой организации. Схема дивизионной структуры представлена в приложении. Исходя из данной схемы видно, что эффективность работы каждого из департаментов будет значительно выше, нежели чем при использовании функционального подхода. При данном методе центры ответственности меняются на 180 градусов. При такой схеме построения компании власть и полномочия по принятию управленческих решений находятся в руках руководителей департаментов, а не у руководителей функциональных подразделений. Однако расходы на содержание такого вида компании могут превысить выгоды от данного типа построения организации.
Матричная организационная структура строится по принципу двойного подчинения исполнителей. Целью создания матричной организационной структуры было комбинирование лучших качеств функциональной и дивизионной структур. Исполнитель одновременно подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю определенного проекта. Например: программист подчиняется начальнику IT-отдела и одновременно участвует в отдельном проекте по созданию нового программного обеспечения, и подчиняется руководителю проекта. Также можно привести более сложный пример: компания разделена на три департамента: А, В, С; каждый из которых, имеет собственные отделы закупок, производства и продаж [15.]. При матричной системе управления менеджер, отвечающий за производство продукта для департамента В обязан отчитываться как перед департаментом, так и перед отделом производства. Получается, что у одного исполнителя два начальника. Практика показала, что когда у сотрудника более одного непосредственного руководителя, его эффективность значительно снижается, возникает конфликт интересов между отделами, а также ухудшается уровень морали внутри организации. Матричная структура хоть и существует как теоретическая концепция, но на практике она очень слабо распространена. Единственная индустрия, где матричная система управления работает на приемлемом уровне — это консалтинг. Консалтинг, а в особенности проектный менеджмент, способны работать на основе этой модели организации работы сотрудников. Однако и эта отрасль применяет данную технику сугубо в экстренных случаях.
Основной идеей виртуальной организационной структуры выступает аутсорсинг. Концепция заключается в том, чтобы организация занималась только основным видом деятельности, а все сопутствующие звенья должны быть переданы на аутсорсинг. Этот тип структуры функционирования компании критикует очень много специалистов, аргументируя тем, что не только собственники компании теряют контроль, но и сам менеджмент не сильно осведомлен об обстановке дел в процессах, переданных на аутсорсинг. Однако очень важно отметить одно обстоятельство — компании генерируют выручку за счет своих основных видов деятельности, все вторичные процессы, чаще всего, являются центрами затрат и имеют опосредованное отношение к успеху компании.
Как показывает практика, использование виртуальной организационной структуры может быть эффективна, если процент аутсорсинга не велик.
Виртуальная организационная структура может быть эффективно использована при условии ее незначительного использования в структуре холдингового управления. Это позволит увеличить скорость производственного процесса, снизить объем брака. Однако основные операции все же должны быть под непосредственным контролем головной компании, а не подрядчика.
Выбор той или иной орг. структуры применительно к каждому конкретному холдингу компании целесообразно осуществлять по следующим направлениям:
Целесообразность с позиции соответствия размера и скорости развития холдинга и развития экономики в целом.
Целесообразность с позиции затрат на функционирование данной организационной структуры.
Допустимость использования для каждого конкретного холдинга на практике.
Очевидно, что чем меньше компания, тем проще скоординировать бизнес процессы в ней. По мере того как компании растут, их организационные структуры меняются вместе с ними. Случается, что компании переживают периоды бурного роста, но, в то же время, они не успевают перестроить свои внутренние бизнес процессы на новый лад. Это ведет к необоснованным потерям во времени, ухудшениям информационного обеспечения, роста межличностных конфликтов между разными департаментами. Соответственно чем больше компания, тем более сложная, а часто и запутанная, в ней организационная структура. Наличие большого количества предприятий, входящих в группу компаний усложняет процесс управления и планирования на промышленном предприятии [9.].
Отставание перестройки организационной структуры под новые нужды компании ведет к потере времени. Использование архитектуры построения бизнеса, которая не подходит для того или иного вида деятельности способно принести значительный вред компании. Из-за отсутствия налаженности внутренних бизнес-процессов у организации возникают различные проблемы.
Организация начинает терять свои конкурентные преимущества, так как занята решением внутренних проблем, что негативно сказывается на темпах роста продаж компании. Более того, у компании растут операционные риски как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах. В дополнение, важно отметить, что неправильная архитектура компании влечет за собой возникновение проблем в субординации и снижению морали персонала.
Однако часто организационная структура является препятствием для осуществления эффективной деятельности из-за следующего ряда причин:
- высокий уровень автономности ряда подразделений компаний, имеющих сложную иерархическую структуру;
- несогласованность действий и решений руководителей разных бизнес-единиц;
- высокий рост административных издержек, несоизмеримый с темпом роста самой компании;
- запоздалая перестройка организационной структуры под новые нужды компании;
- другие.
Тем не менее, в большинстве случае, менеджмент не склонен рассматривать проблемы замедления темпов роста организации как причину неактивной организационной структуры, а трактует сложившуюся ситуацию как результат пресыщения рынка.
Обратимся к выбору организационной структуры с позиции поставленных выше задач:
Целесообразность с позиции соответствия размера и скорости развития холдинга и развития экономики в целом.
Отметим, в условиях современной экономической нестабильности, главной причиной снижения эффективности организационной структуры является покупка/продажа непрофильных активов. Менеджеры подразделений, имеющих высокую степень свободы, по уровню полномочий могут сравниться с директорами средних предприятий. Принимая решение о покупке необходимых основных производственных фондов для своего подразделения . такое подразделение приобретает непрофильный актив для всего холдинга в целом.
В целом, причинами приобретения непрофильных активов компаниями являются следующие:
1.передача непрофильного актива в качестве обеспечения по просроченному кредиту.
2.Незаконченный процесс диверсификации бизнеса по заранее намеченному плану.
3. Непродуманная инвестиционная деятельность или несовпадающая с общей экономической стратегией бизнеса, единственной целью которой является обеспечение отдачи на вложенный капитал. Собственники бизнеса готовы вложить свободные денежные средства куда угодно, лишь бы использовать их как капитал.
4. приобретение непрофильных активов с целью дальнейшей перепродажи.
Анализ причин продажи непрофильных активов в российской и зарубежной практике позволил выделить следующие причины:
1. Отсутствие долгосрочной стратегии развития компании с учетом непрофильных видов деятельности.
2. В преддверии IPO компания решает повысить инвестиционную привлекательность, путем продажи непрофильных активов. Таким образом, баланс денежных средств увеличивается, обязательства реструктуризируются, переводятся на другие компании или урегулируются путем банкротства дочерних компаний.
3. Снижение эффективности деятельности группы компаний в целом. Непродуманная организационная структура группы компаний приводит к дублированию функций и увеличению административных издержек.
4. Недостаток опыта работы в данной сфере деятельности.
5. Отсутствие квалифицированного персонала, который был бы способен адекватно оценить текущую обстановку и взять на себя ответственность за выбор курса действий