Файл: Финансовая модель международной холдинговой компании (Холдинг, как форма организации бизнеса).pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 286
Скачиваний: 4
6. Компания продает непрофильные виды деятельности, так как основной вид деятельности испытывает операционные трудности. Если это так, то это является признаком очень плохого финансового положения головного бизнеса. Известно, что ликвидационная стоимость продаваемых непрофильных активов чаще всего будет ниже справедливой стоимости (или рыночной стоимости). Причиной тому служат: внезапность принятия решения и скорость продажи непрофильных активов.
7. Недостаток свободных денежных средств, чтобы поддержать непрофильный бизнес. Если это так, то компания неадекватно оценила свои силы. Для того, чтобы инвестиционный проект начал себя окупать, в первую очередь, в него необходимо вложить значительные средства и силы.
Также возможен вариант того, что непрофильная деятельность не возвращает первоначальные инвестиции, то есть NPV проекта (чистая приведенная стоимость) отрицательна. Если NPV проекта отрицательна, то это значит, что компания проигнорировала фундаментальные принципы инвестиционного анализа. Согласно этим принципам проект принимается, только если существует уверенность в том, что он выгоден, или, по крайней мере, окупится.
• Целесообразность с позиции затрат на функционирование данной орг. структуры, на наш взгляд, наиболее приемлемо оценить с позиции теории транзакционных издержек. Основателем теории транзакционных издержек является Рональд Коуз, который первым поставил вопрос о наличии издержек функционирования рыночного механизма. Теория транзакционных издержек является одной из ключевых концепций неоинституциональной теории фирмы. В соответствии с этой теорией развитие как экономических, так и социальных отношений без транзакционных издержек становится трудно осуществимым процессом [3.].
Транзакционные издержки – это издержки сбора и обработки информации, издержки проведения переговоров и принятия решения, издержки контроля и юридической защиты выполнения контракта [11].
Первоначально данная теория рассматривала только те транзакционные издержки, которые сопутствовали рыночным отношениям за пределами компании. В более поздней модификации теория стала рассматривать также и издержки на информацию внутри компании. Коуз выделяет следующие категории издержек:
1. Издержки поиска информации. Перед заключением любой сделки необходимо обладать информацией о потенциальных покупателях и продавцах определенных товаров и факторов производства, также необходимо знать текущие цены. Такие издержки формируются из временных затрат, затрат ресурсов, необходимых для поиска информации, а также из потерь, возникающих из-за неполноты и несовершенства полученной информации.
2. Издержки ведения переговоров. Для того чтобы проводить эффективные переговоры об условиях обмена, на заключение и оформление контрактов необходимо отвлекать значительные ресурсы.
3. Издержки измерения. Любой продукт или услуга имеют определенные характеристики и требуют измерения. Часто процесс измерения может быть трудновыполнимым процессом из-за невозможности измерения тех или иных характеристик. К таким издержкам относятся затраты на измерительные приборы, на сам процесс измерения, на осуществление мероприятий, имеющих целью обезопасить стороны от ошибок измерения и потерь от таких ошибок.
4. Издержки спецификации и защиты прав собственности. В эту категорию входят расходы на содержание судов, арбитража, государственных органов, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления нарушенных прав, а также потери от плохой их спецификации и ненадежной защиты.
5. Издержки оппортунистического поведения. Существует две основные формы оппортунистического поведения: моральный риск и вымогательство. Моральный риск возникает, когда одна сторона сделки полагается на другую. При этом получение действительной информации об ее поведении требует больших издержек или вообще невозможно. Вымогательство проявляется, когда несколько производственных факторов работают так тесно друг с другом, что каждый становится незаменимым для остальных производственных факторов. В такой ситуации возникает возможность для шантажа в форме угрозы выхода из группы.
Все вышеперечисленные виды издержек встречаются в условиях рыночной экономики. И именно эти издержки, по мнению Коуза, объясняют причины возникновения фирмы. Однако сами компании не лишены недостатков присущих открытому рынку. Организационная структура любой компании позволяет ей быть эффективной до определенных размеров.
Проанализируем виды организационной структуры с позиции транзакционных издержек. Транзакционные издержки при функциональном построении внутрифирменных отношений возникают на уровне отделов, так как им приходится обрабатывать огромный объем информации от различных департаментов. Более того, у отделов может быть отмечена нехватка квалифицированных специалистов, которые бы понимали потребности каждого из департаментов. Данную проблему способен решить дивизионный подход к организации компании.
При дивизионном построении, безусловно, транзакционные издержки будут весьма малы в силу того, что каждый департамент будет иметь собственный отдел закупок, отдел производства и отдел продаж.
При матричном подходе транзакционные издержки будут невероятно велики, так как за информацией будет обращаться не только ответственный менеджер, но и самим отделам придется контактировать друг с другом. В результате возникает дублирование функций, которое теоретически должно было быть элиминировано.
Транзакционные издержки при виртуальном данном подходе будут невероятно велики, так как мало кто будет иметь представление об общей картине организации в целом. Однако если поставить систему контроля над операциями, переданными на аутсорсинг, то уровень транзакционных издержек будет снижен, но не до конца. В контексте транзакционных издержек, персоналу компании придется делать запросы на информацию в тех случаях, где бы при стандартной организации бизнеса им не пришлось бы этого делать [20.].
Важно не забыть про потерю времени при ожидании ответа на заданный запрос. Проведенный анализ показал, что наиболее эффективной организационной структурой, с точки зрения теории транзакционных издержек, является дивизионная внутрифирменная архитектура, широкое распространение которой во многом связано с современным трендом к укрупнению компаний.
Рост размеров компаний обусловлен рядом причин: Руководство компаний ищет рациональные варианты управления подразделениями
1. Желание использовать эффект масштаба, что позволяет увеличивать доходность производимой продукции за счет снижения издержек на единицу продукции
2. Необходимость эффективно конкурировать на глобальном рынке. Малое предприятие не конкурентоспособно против большой компании. Для того чтобы успешно функционировать компании обязаны расти.
3. Крупные компании имеют расширенный доступ к финансовым ресурсам
4. Университет, достигаемая в результате успешного слияния организаций, позволяет в разы увеличить эффективность и доходность операций группы компаний.
Вместе с тем, наряду с положительными моментами, укрупнение объективно приводит к сложностям в управлении компании. Так неповоротливость и медлительность организации в части принятия решений ведет к росту бюрократизации во внутрифирменных бизнес процессах и снижению эффективности операций. Сложности в процессе координации деятельности различных подразделений приводят к тому, что каждый департамент нацелен на реализацию собственных задач и планов, а не общекорпоративных целей, а большое количество постоянных расходов, возникающих в результате функционирования служб, выполняющих обслуживающие функции, увеличивает платежную ведомость организации.
Огромными корпорациями становится очень трудно управлять. Особенно сложно управлять компаниями с функциональной организационной структурой. В ответ на данные трудности организации решили пойти по пути дивизионализации.
Дивизионализация — это разделение организации на независимые (автономные) подразделения и передача им ответственности за получаемую прибыль.Данная система управления компанией привносит гибкость в принятии управленческих решений и скорость, которой так не хватает крупным организациями с функциональной организационной структурой [23.].
Компания с дивизионной структурой обычно разделена на обособленные подразделения в соответствии с производимыми или оказываемыми продуктами или услугами. Каждый дивизионный менеджер ответственен за все операции, относящиеся к соответствующему продукту или услуге. Каждое подразделение обычно носит статус либо центра доходов или инвестиционного центра. Важно вспомнить про разницу между центрами доходов и инвестиций.
-
- Оценка эффективности управления холдинга с государственным участием
Управление по результатам ставит задачи применения новых подходов к управлению государственным имуществом и холдингами с государственным участием. Определение приоритетных направлений модернизации и развития научно-технического и производственного потенциала государственных холдингов, разработка программ инновационного развития (ПИР), долгосрочных корпоративных стратегий и дорожных карт их реализации относятся к ключевым проблемам, стоящим перед государством в сфере управления имуществом на современном этапе. При этом задачами государства являются создание эффективной системы управления данным имуществом, в том числе холдингами с государственным участием для обеспечения выполнения государственных функций, а также механизма оценки эффективности управления им.
Важное значение в процессе оценки эффективности управления государственным имуществом, в том числе холдингами с государственным участием имеет выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на систему управления холдингом.
К внешним факторам относятся: общая экономическая ситуация в стране и мире, ситуация в отрасли, состояние рынков труда и капитала, рынков снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологий и пр.
К внутренним факторам относятся: размер, профиль и специфика деятельности холдинга, технологические процессы, продуктовые программы, квалификация персонала и опыт, инновационное мышление, компетентность, ответственность и др.
Эмпирические исследования показывают, что среди существенных факторов можно выделить величину (размер) холдинга с государственным участием и динамику изменения внешнего окружения.
Являясь проводниками государственной политики, холдинги должны создавать корпоративную систему управления, обеспечивающую эффективное и результативное управление государственным имуществом в целом. Важная составляющей этой системы – оценка эффективности управления, осуществляемая с использованием научно–практического инструментария, который включает в себя как формализованные, так и неформализованные методы.
В последние годы приоритетными становятся неформализованные методы: метод декомпозиции и метод экспертных оценок. Следует отметить, что методов декомпозиции и способов построения систем показателей эффективности управления существует достаточно много. Все большее применение в последнее время находят сбалансированная система показателей (ССП) и ключевые показатели эффективности (KPI).
Если при использовании ССП основное внимание уделяется взаимосвязи отдельных показателей результативности между собой с целью максимизации оценки их совокупного влияния на конечный эффект, то формирование и использование системы KPI построено на выборе наиболее важных показателей эффективности, в максимальной степени характеризующих конечный эффект.
Организация процесса оценки результативности и эффективности управления холдингами с государственным участием представлена на рисунке.
Рис.2 Схема оценки результативности и эффективности управления имущественным комплексом холдингов с государственным участием [4.]
Рассмотрим более подробно основные этапы оценки результативности и эффективности управления имущественным комплексом холдингов с государственным участием.
Анализ и контроль выполнения показателей, значения которых в целом свидетельствуют о результативности управления государственным имуществом (с точки зрения определенной стратегии, измененной организационной структуры и системы управления холдингами), позволяют формировать обоснованные выводы о качестве управления.
Так, например, в Программе инновационного развития ОАО «Оборонсервис» на 2011-2020 гг. [21.] показателями, характеризующими результативность управления холдингами (компаниями) в контексте исполнения ими ПИР, определены:
- снижение себестоимости выпускаемой продукции и оказываемых услуг на 10 %;