Файл: Организационно – экономическая характеристика предприятия.pdf

В 20-х годах ХХ века зародилась дивизиональная организационная структура управления. Но активное применение такой структуры произошло лишь в 1960-70-х годах. Дивизиональная организационная структура управления – это одна из разновидностей иерархического типа организационных структур, которая характерна для крупных предприятий. Здесь важно отметить обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже  до юридической самостоятельности (рис. 1.4)^[5].

Рисунок 1.4 – Дивизиональная структура управления

Значимыми факторами выделения структурных подразделений являются:

– производство различных товаров и услуг в диверсифицированных организациях;

– ведение деятельности на географически изолированных территориях;

– работа с различным уровнем покупателей.

В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании^[6].

Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизиональная структура управления делится на 3 типа:

– региональная;

– продуктовая;

– потребительская.

Главной положительной особенностью дивизиональной структуры является гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды, а полное освобождение высшего руководства от решения текущих вопросов предоставляет возможность заниматься исключительно стратегическим развитием компании.

Недостатком двизиональной структуры считаются возможность появления стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений компании, а также проблемы с разделением общеорганизационных ресурсов и издержек среди автономных отделений организации.

Проектными организационными структурами управления (рис. 1.5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любое изменение целенаправленного характера в системе. Сюда можно отнести и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т.д.

Рисунок 1.5 – Проектная организационная структура управления

Преимущества такой структуры заключаются в комплексном подходе к реализации проекта, решению проблемы; сосредоточенность на решении и выполнение конкретной задачи, проекта; безмерная гибкость структуры; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности определенного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К отрицательным качествам проектной структуры управления относятся^[7]:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

Матричные (также известны как проектно-матричные) организационные структуры управления базируются на принципах закрепления двойного подчинения (рис.1.6). Представленная организационная структура считается наиболее сложной из всех, использующихся в практической деятельности.

Рисунок 1.6 – Матричная организационная структура управления

Управление структурными подразделениями предприятия – вертикальная демонстрация этих организационных структур, а по горизонтали – процесс управления особыми программами и проектами, для осуществления которых на некоторое время привлекаются ресурсы и эксперты из различных подразделений предприятия.

Формальное присутствие у сотрудника сразу 2-ух руководителей, с равными относительно друг друга правами. Представленная система двойного подчинения базируется на комбинации 2-ух начал – проектного и функционального.

Преимущества матричной структуры: гибкость и способность к адаптации; высокая оперативность, реализация новых проектов, рост профессионализма, освобождение высшего руководства от решения оперативных проблем.

Недостатки матричной структуры: неопределенность у подчиненных из-за двойного руководства; неизбежность в координационных усилиях, которые охватывают вертикальные и горизонтальные связи; постоянная борьба за власть.

Из выше сказанного сформулируем следующее^[8]:

для бюрократических видов организационных структур управления характерно: наличие многочисленных правил и норм поведения сотрудников, цепь команд, высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, а также процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.

Характерной же чертой адаптивных видов организационных структур управления является возможность в кратчайшие сроки трансформироваться из-за происходящих перемен в окружающей среде компании и соответственно изменений ее потребностей.

Оценка эффективности разных вариантов организационной структуры определяется её значением как свойства системы управления. Набор критериев эффективности системы управления составляется с учетом 2-ух направлений оценки её функционирования:

-  по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня исполнения плановых заданий);

-  по степени соответствия процесса функционирования системы объективным потребностям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сопоставлении различных вариантов организационной структуры служит вероятность более совершенного и устойчивого достижения окончательных целей системы управления при сравнительно меньших издержках на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или уменьшения затрат на управление, эффект от реализации которых обязан за нормативный срок превысить производственные затраты^[9].

Существенное значение для оценки эффективности системы управления заключается в выборе базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный.

Характеристики, применяемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, имеют три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, которые определяют эффективность системы управления, выражающихся через итоговые результаты деятельности компании и издержки на управление. При оценках эффективности на основе этих показателей, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), выручка (повышение прибыли), себестоимость (понижение себестоимости), объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новейшей техники и т.п.

2. Группа показателей, которые определяют содержание и организацию процесса управления, конкретные результаты и издержки управленческого труда. В затраты на управление входят текущие расходы на содержание аппарата управления; эксплуатация технических средств; содержание зданий и помещений; подготовка и переподготовка сотрудников управления; единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления; приобретение вычислительной техники и иных технических средств, которые используются в управлении.

3. Группа показателей, определяющих рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень, которые могут применяться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся многозвенность системы управления, степень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, уравновешенное распределение прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления необходимо определить соответствие системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и единстве действий в управлении, соответствии количества и состава персонала объему и сложности работ, полноте снабжения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия^[10].

Представленный обзор видов структур управления является теоретической основой проектирования организации. Для каждой компании соответствует конкретная организационная структура управления. Она может состоять из различных элементов, характерных для определенной организации согласно ее целям, функциям, деятельности. Формирование организационной структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе основания организации, так и при изменении действующей структуры.

Эффективность организационной структуры определяется различным набором критериев. Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и её организационной структуры объекту управления.

1.2 Сущность управления организационными структурами и его значение

Деятельность любой компании связана с производством материальных и интеллектуальных благ с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли. Для получения стабильной прибыли, предприятие, в условиях современной экономической обстановки, обязано функционировать как единая слаженная система.

«Взаимосвязь и управление структурными элементами компании обеспечивает организационная структура — упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей, находящиеся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и формирование, как единого целого.»

А. М. Новиков определяет наилучшей ту структуру, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно направлять усилия сотрудников, и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать свои цели^[11].

Все функции, принципы и способы управления на практике имеют все шансы реализоваться только в рамках определенной организационной структуры управления предприятием.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав производственных и непроизводственных подразделений, функциональных служб, их технологическая взаимосвязь и соподчиненность.

Для определённых критерий ведения бизнеса могут применяться различные организационные структуры управления, которые имеют, как и достоинства, так и недостатки. Правильно выбранная структура гарантирует эффективное существование предприятия и его благосостояние, поэтому выбор организационной структуры является одним из самых принципиальных шагов для компании. Выбор руководителем предприятия одной из организационных структур управления не может носить необдуманное решение. Разработка организационной структуры предприятия — это непростой и долгий процесс, на который воздействуют конкретные причины и условия деятельности предприятия, а также факторы внешней экономической среды.

Этапы управления организационными структурами следующие^[12]:

1) формулирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);