Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы анализа организационной среды).pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 363
Скачиваний: 3
1.2 Методы оценки внутренней среды предприятия
Диагностика внутренней организационной среды предприятия позволяет определить потенциал и конкурентные возможности предприятия на рынке. Внутренняя среда зависит от количества и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. В ходе диагностики факторов внутренней среды организации необходимо акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных рыночных преимуществ организации.
В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам [18]:
1) эффективность действующей стратегии компании;
2) сильные и слабые стороны компании;
3) конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
4) устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
5) стратегические проблемы компании.
Стратегию можно оценить по следующим показателям [19]:
а) рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка;
б) привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранение прежних;
в) изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов;
г) динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная экономическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов;
д) изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга;
е) улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасов и прочих;
ж) динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли);
и) лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.
В полном объеме диагностика внутренней организационной среды доступна только крупным организациям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий для получения ответа на остальные выделенные вопросы применяют четыре вида анализа [20]: SWOT-анализ; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ издержек; комплексная оценка конкурентоспособности компании.
Как основной инструмент маркетингового анализа используют матрицу SWOT- анализа. Для анализа внутренней среды предприятия используют только часть матрицы- определение сильных и слабых сторон предприятия. Полностью результаты матрицы SWOT- анализа используют при проведении интегрированного стратегического анализа предприятия.
SWOT-анализ- это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы [5, с. 386]
В качестве метода анализа внутренней среды предприятия наряду со SWOT- анализом используется SNW-анализ- усовершенствованный анализ сильных и слабых сторон.
SNW-анализ представляет собой выявление наиболее значимой информации о внутренней среде организации и их оценку по критерию «хорошо- нейтрально- плохо». В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW-анализ также предполагает средне рыночное состояние (N), что можно отнести к положительным моментам использования метода [16].
Важнейшей частью диагностики маркетинговой среды является оценка конкурентоспособности компании по издержкам. Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов. Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, включающей все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги конечному потребителю и позволяющей определить основные и вспомогательные виды деятельности предприятия. Среди основных видов деятельности организации выделяют следующие: материально-техническое обеспечение; изготовление; распространение; продажа и маркетинг; сервисное обслуживание. Вспомогательные виды деятельности: исследования и разработки; управление персоналом; администрирование.
Выделив основные звенья цепочки ценности компании, переходят к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа.
Самый сложный этап- получение информации об издержках и организации работы других компаний, главное в таком исследовании не перейти границы этичного поведения.
Также при анализе внутренней среды предприятия проводят анализ конкурентной позиции. Самый перспективный метод определения прочности конкурентной позиции компании - количественная оценка ключевых факторов успеха, конкурентных ресурсов и возможностей [12]. Большую часть информации для оценки конкурентного положения компания дают предыдущие этапы исследования. Анализ отрасли и конкуренции выявляет ключевые факторы успеха и конкурентные возможности, определяющие лидерство или отставание компании.
Цель анализа стратегических проблем организации- изучение и нивелирование факторов среды, препятствующих достижению конкурентоспособности и успеха организации. В ходе диагностики положения организации на рынке и анализа отрасли и конкурентной среды формируется список проблем, на которые менеджеры компании должны обратить внимание в первую очередь. То есть, выявление проблем, решение которых необходимо для финансового и конкурентного успеха организации в долгосрочной перспективе - один из важнейших элементов менеджмента компании.
В ходе анализа внутренней среды также применяются экономико- математические методы. При этом данные методы хорошо работают только при наличии требуемой информации, при нечеткости и не полного объема исходной информации о внешней и внутренней среде предприятия, возможны серьезные ошибки, сводящие к нулю результаты, полученные при моделировании стратегических альтернатив.
При работе со сложными экономическими системами, в условиях неполной и нечеткой информации успешно применяются методы человеко-машинных систем. Их достоинство заключается в разделении труда между компьютерной системой и специалистом: все вычисления выполняются компьютером, а выводы делаются специалистом.
Сложность таких методов - в необходимости построения распределенных систем поддержки формирования решений и заполнения их свежей информацией. При невозможности отслеживания адекватности компьютерной системы поддержки формирования решений быстро меняющейся реальности предприятия и при невозможности оперативно обновлять информацию применение человеко-машинных систем наталкивается на свои пределы. Другим недостатком человеко-машинных систем являются информационные перегрузки: пользователям необходимо выделять из общего объема информации нужную в данный момент из маловажной и второстепенной. Плохое владение данным навыком ведет к отказу от применения человеко-машинных систем.
Методы маркетингового анализа на основе оценки экономической эффективности также не всегда применимы, так как требуют полной и четкой информации и формализуемых критериев ее оценки. При наличии неформализуемых критериев, неполной, быстро меняющейся, нечеткой информации применение данных методов не целесообразно.
Таким образом, диагностика внутренней среды предприятия включает в себя главным образом, аналитические методы, основанные на финансовых показателях, а также на выявлении слабых и сильных сторон предприятия. Полученные в ходе анализа внутренней среды результаты должны быть оценены в совокупности с результатами анализа внешней среды предприятия и оценены в динамике.
1.3 Анализ внешней среды функционирования предприятия
Традиционно анализ макросреды проводят с помощью PEST-анализа, предполагающего выделение четырех аспектов среды: политико-правового (P); экономического (E); социально-культурного (S); технологического (Т).
Существуют также версии PEST-анализа с расширенным набором факторов, находящихся в рассмотрении исследователя, при этом сутью анализа является факторный анализ, позволяющий оценить влияние каждого из выделенных факторов на рынок и деятельность предприятия. В последнее время c ростом важности экологического фактора крупные компании оценивают влияние изменений в экологии на отраслевые стандарты и качество продукции предприятий [11, с. 309].
Предприятия, ориентированные на активное внедрение инноваций, специальным исследованиям подвергают технологический фактор, прогнозируя научно-технический прогресс. За рубежом такие прогнозы получили название форсайтов - оценки долгосрочных перспектив науки, технологии, экономики и общества для определения стратегических направлений исследований и новых технологий, способных принести максимальные социально-экономические результаты.
Для прогнозирования состояния всей макросреды используются такие сложные методы социально-экономического моделирования как имитационное моделирование, когнитивное моделирование, сценарное планирование и другие.
Имитационное, когнитивное и сценарное моделирование может использоваться на любом уровне внешней среды как методология комплексного анализа и прогнозирования будущего (рисунок 2).
Оценка влияния стейкхолдеров на функционирование организации- это второй инструмент оценки внешней среды.
Рисунок 2- Аналитический инструментарий диагностики внешней макросреды предприятия [11, с. 310]
Понимание того, кто является ключевой группой при принятии решений относительно развития организации, осознание уровня поддержки и вовлеченности того или иного ключевого игрока – это ключевой фактор, если организация заинтересована в успехе своих стратегических планов [8, с. 120].
Основными инструментами анализа стейкхолдеров выступают методы анализа репутации компании. Чаще всего инструментом такой оценки выступает репутационный аудит.
Сущность и методика проведения репутационного аудита представлена в работе Гавришина К.В. [6, с. 105]. Согласно его мнению, в основе репутационного аудита лежат качественные методы исследований - контент-анализ (анализ документов, текстов, предназначенных для коммуникации с внешней средой, публикаций деловой и финансовой прессы, обзоров аналитиков рынка), а также экспертные интервью с менеджментом.
К внешней микросреде относят следующих стейкхолдеров: покупатели (потребители), поставщики, посредники, а также конкуренты. Однако среди всех видов стейкхолдеров микросреды следует выделять партнеров, то есть тех, кто включен в самый близкий круг тесного взаимодействия с предприятием.
Аналитический инструментарий диагностики состояния микросреды формируется следующими методами [11, с. 310]:
1) методы анализа отраслевого рынка: анализ тенденций спроса и предложения; жизненного цикла основного продукта отрасли; динамики емкости рынка; динамики оптовых и розничных цен и прочие. По результатам анализа осуществляется прогнозирование всех названных параметров.
2) методы анализа покупателей: сегментация рынка и поиск свободной рыночной ниши; анализ профиля сегментов покупателей; исследование мотивов и поведения покупателей.
3) методы анализа поставщиков: анализ структуры рынка закупок; степени его монополизации; анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка закупок (закупочных цен) и прочие.
4) методы анализа посредников: сегментация посредников, анализ профиля посредников (набор характеристики); характеристика каналов сбыта.
5) методы анализа конкурентов: анализ 5 сил Портера, стратегическая группировка, оценка действий конкурентов, выделение ключевых факторов успеха отрасли.
В качестве одного из методов анализа внешней среды следует также выделить современный метод изучения лучших компаний и бизнес-процессов – бенчмаркинг (рисунок 3). Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения.
В отношении партнеров предприятия осуществляются исследования характеристики взаимоотношений с ними, определяющих их силу (тесноту), надежность, удовлетворенность, что вместе формирует высокую структурированность партнерской сети и создает на входе в нее высокие барьеры для новичков, способствуя стабильности отношений, сокращению транзакционных издержек, росту доверия и взаимопомощи внутри сети.
Рисунок 3- Методы диагностики внешней микросреды [11, с. 311]
Оценка сущности и характеристики отношений предприятия с его партнерами осуществляется на базе методологии сетевого подхода, которая была заимствована специалистами промышленного маркетинга у социологов [11, с. 310].
Сетевой подход имеет свой специфический инструментарий, сутью которого являются опросы партнеров для определения характеристики их взаимоотношений с предприятием (инициатором опроса). Если в результате опроса отношения характеризуются позитивно, то считается, что предприятие правильно управляет отношениями и партнеры лояльны в долгосрочной перспективе. Если же характеристики отношений имеют негативный оттенок, то лояльность партнеров низкая, что может привести к разрыву отношений и дестабилизации всей цепочки создания ценности.