Файл: Кадровая стратегия современной организации. Особенности политики мотивации персонала корпораций в России.pdf

• перевод беременных женщин на легкую работу с сохранением среднего заработка,
• выплаты социальных пособий по беременности и родам, при рождении ребенка, на погребение и т.д;
• предоставление материальной помощи родителям первоклассников, работникам, имеющим иждивенцев;
• предоставление дополнительного отпуска и медицинской помощи отдельным категориям работников;
• осуществление жилищного строительства с помощью механизма ипотеки и т.д.

Таким образом, очевидно, что АО «Таркетт Рус» эффективно проводит мотивирование сотрудников с помощью материальных и моральных стимулов, благодаря этому достигается высокая производительность и качество труда.

Однако же, были выявлены и негативные факторы, связанные с текучестью кадров и их недостачей.

3. Разработка мероприятий по улучшению политики мотивации персонала АО «Таркетт Рус»

3.1. Мероприятия по улучшению политики мотивации персонала

На основе проведенного ранее исследования политики мотивации персонала в АО «Таркетт Рус» сформулируем основные направления ее совершенствования.

Предлагаются следующие меры по усовершенствованию системы мотивации персонала в АО «Таркетт Рус».

Анализ причин увольнения сотрудников предприятия показал, что наиболее частой причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы и системой оплаты труда в целом. В компании действует повременно-премиальная система оплаты, которая выполняет уравнительную функцию и не мотивирует работников повышать эффективность своего труда.

Поэтому, основным направлением совершенствования системы управления трудовой мотивацией сотрудников было определено усовершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

• совершенствование критериев и методов оценки качественных характеристик персонала;
• совершенствование тарифной сетки оплаты труда;
• внесение изменений в тарифно-квалификационные характеристики должностей работников.

В рамках указанных направлений совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования будет разработана гибкая система вознаграждения труда.

Оптимизация системы трудовой мотивации в АО «Таркетт Рус» предполагает реализацию указанных основных направлений совершенствования процесса управления мотивацией.

1. Совершенствование материального вознаграждения и стимулирования.

Основными преимуществами применения традиционной тарифной системы в АО «Таркетт Рус» является относительная простота этой системы, возможность применения разработанных тарифно-квалификационных справочников, возможность прогнозирования расходов. В табл. 3.1 приводится единая межотраслевая тринадцати разрядная тарифная сетка, разработанная для АО «Таркетт Рус».

Таблица 3.1.

Единая межотраслевая тарифная сетка

Средний размер исследуемого предприятия и специфика его работы определяют установление для него именно тринадцати разрядной тарифной сетки. Действующая на сегодняшний день на предприятии тарифная сетка содержит всего семь разрядов. Введение пяти дополнительных разрядов будет способствовать повышению материального стимулирования и повышению квалификации сотрудников АО «Таркетт Рус». В табл.3.2 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда для администрации, менеджеров среднего звена и рядовых работников.

Таблица 3.2.

Профессионально-разрядная сетка АО «Таркетт Рус» для администрации, менеджеров среднего звена и рядовых работников

Из таблицы 3.2 следует, что условие разницы в 10% в тарифных коэффициентах соблюдается. С введением 13-ти разрядной тарифной сетки у сотрудников появляется дополнительное материальное стимулирование повышения уровня квалификации. В результате в своем личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и работники основных и вспомогательных подразделений, поскольку и для этих категорий сотрудников повышение квалификации на один разряд обеспечит увеличение оклада, а количество разрядов планируется увеличить.

Для рабочих специальностей изменение тарифной сетки не предполагается, поскольку действует сдельно-премиальная система оплаты труда.

С введением данной системы будет возможно устранить одну из причин текучести кадров – уравнивание работников различных специальностей в одной категории персонала. Так, при действующей системе оплаты труда менеджерам присваивается один разряд (4), в проектируемой системе оплаты они смогут получать несколько разрядов (5-7), что повысит их заинтересованность в повышении уровня своей квалификации с целью получения прибавки к окладу.

Гибкое использование единой межотраслевой тарифной сетки предусматривает введение «плавающих» тарифов по каждому разряду. Минимальная тарифная ставка (Оmin), приведенная в табл.3.2, в определенном диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на минимально необходимом уровне качества. Максимальная тарифная ставка (Оmax) устанавливается при выполнении трудовых обязанностей в условиях большей нагрузки, расширения зон обслуживания, совмещения разнообразных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется обладание высокой квалификацией и необходимо дополнительное обучение. Размер оклада i-го работника (Оi) можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который определяется путем отношения коэффициента труда конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax) (рис.3.1).

Главным отличием предлагаемого метода расчета интегрального коэффициента качества труда является включение в расчеты помимо оценок уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд), оценку эффективности выполнения им обязанностей (Кр), поскольку качество работы сотрудника предполагает оценку полученных результатов деятельности по формуле^[40]:

Кк = Кп + Кд + Кр (3.1.)

Бальная оценка (К_кi)

Оценка соответствия квалификации (К_пi)

Оценка деловых качеств

Оценка исполнения обязанностей

Оклад О_i =

O_min + (O_max – O_min)*K_ki / K_kmax

*

Время отработанное (Т_р)

Оклад за месяц

Районный коэффициент, другие доплаты и надбавки

+

Тарифный заработок за месяц

Рис.3.1. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

Анализ системы оценки в АО «Таркетт Рус» позволяет сделать вывод о том, что она фокусируется по большей части на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы – на образовании, стаже, квалификации, показателях профессионального поведения, исключая при этом оценку результатов как таковую. Но именно результативность трудовой деятельности должна быть положена в основу при определении величины тарифа. В противном случае оплата проводится за знания на основе предположения о том, что их достаточно для того, чтобы трудовая деятельность сотрудника соответствовала установленным требованиям, что справедливо лишь отчасти.

Если принять во внимание, что при этом премия начисляется в виде фиксированного процента к окладу, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцентирование внимания на уровне исполнения должностных обязанностей связан с тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать выполняемому объему и качеству работы, а дополнительные трудовые достижения должны поощряться за счет относительно переменной части – премий, бонусов. Во-вторых, главной задачей оплаты труда персонала оперативного уровня является стимулирование четкого соблюдения правил, инструкций, то есть в обеспечении дисциплины.

Уровень каждого из указанных коэффициентов выражается в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия по следующей формуле^[41]:

(3.2.)

где j – вид обязанностей;

Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основывается на использовании профессионального профиля сотрудника. Значимость каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке отводится место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (к примеру, трудовая дисциплина и исполнительность).

На первом этапе предлагаемого подхода согласно концепции оценочного управления нужно создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

Приведем пример расчета тарифного заработка менеджера отдела продаж на основе представленной модели (табл. 3.3.).

Таблица 3.3.

Бальная оценка менеджера отдела продаж (Ккi)

Таким образом, общая бальная оценка Кki менеджера отдела продаж составила 1,094 при максимальной Кkmax = 2.

Рассчитаем месячный (почасовой) оклад менеджера отдела продаж 6 разряда. Согласно разработанной межотраслевой тринадцати разрядной тарифной сетке в данной категории персонала разряд варьируется от 5 до 7. Для 6 разряда установлен следующий диапазон тарифной ставки:

Qmax = 192,60 руб.

Qmin = 131,40 руб.

Оклад Оi = 131,40 + ((192,60 – 131,40)*1,094 /2) = 164,88 руб.

Предположим, что отработанное время (Тр) составляет:

22 дня х 8 часов = 176 часов.

В этом случае оклад менеджера по работе с персоналом составит:

164,88 * 176 = 29018,88 руб.

На сегодняшний день оклад менеджера отдела продаж, имеющего 5 разряд (максимальный разряд, присваиваемый на данной должности) составляет 25000 руб. Применение новой тарифной сетки позволит увеличить заработную плату менеджера на 16,08%: