Файл: Кадровая стратегия современной организации. Особенности политики мотивации персонала корпораций в России.pdf

Процесс мотивации работников через потребности и в общем виде представлен на рисунке 1.2 А, Б^[19].

А Через потребности

Цель

Потребности

Поведение (действие)

Побуждения (мотивы)

Результат удовлетворения потребности

(полное, частичное, неудовлетворение)

Б. Рабочий контекст

Выбор действий

Потребности по отношению к работе

Восприятие ситуации (работа, организация, внешняя среда)

Результаты удовлетворения потребности

Рис.2. Процесс мотивации работников через потребности

Итак, на современном предприятии невозможно организовать эффективную систему мотивирования работников, не принимая во внимание их жизненные ценности, взгляды и цели. На этом принципе должен осуществляться процесс мотивации персонала, который должен быть гибким, в него должны легко вноситься изменения в отношении различных категорий персонала.

Таким образом, процесс мотивации персонала, являясь по своей сути целенаправленным воздействием на психическое и эмоциональное состояние работника, представляется довольно сложным, но в то же время, очень актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности любого предприятия.

1.3. Принципы и методы политики мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологи­ческих закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены^[20]:

• полимотивированность трудового поведения;
• иерархическая организация мотивов;
• принцип справедливости;
• принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на по­ведение работников может одновременно влиять множество мотивов^[21]. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффек­тивно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, раз­ных действий или решений^[22]. Например, рабочий может стремиться со­ответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать про­тивопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности^[23].

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, пред­полагает существование определенной связи между ними. Между мо­тивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недоста­точная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсиро­вана или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарп­латы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы^[24].

Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обыч­но имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабо­чим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказы­вают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего -возможность иметь свободное время для занятой с ребенком^[25].

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организа­ции для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контак­тов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потреб­ностью в должностном и профессиональном росте^[26].

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в опреде­ленной мере выражается в оценке справедливости отношений, устано­вившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые^[27]. Люди хотят, чтобы между ними и орга­низацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осу­ществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия как в пользу орга­низации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в оп­ределенных действиях со стороны работника.

Здесь очень важно отметить, что понятие справедливости является субъективны.»: это мнение, восприятие или представления работника от­носительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что ра­ботник может рассматривать как несправедливую оценку его трудово­го вклада («недоплату»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть работник получает от организации больше того, что заслуживает)^[28].

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуа­цией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуа­циях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в буду­щем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких по­следствий^[29]. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нару­шение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом от­пуска на неудобное время)^[30].

Методы мотивации, формирующие систему мотивации предприятия, достаточно обширны и большинство из них основываются на психологических методах (рисунок 1.3)^[31]:

• социальная мотивация (чувство благодарности, признание или наоборот, презрение окружающих и т.п.);
• методы, направленные на экономическую мотивацию (уровень заработной платы, премирование, льготные условия, проценты от продаж, участие в прибылях, пакет акций, доплаты и т.п.);

Рис. 1.3 Методы управления мотивацией персонала^[32]

• методы властной мотивации (карьерный рост, расширение полномочий);
• методы эмоциональной мотивации (ощущение своей значимости или ненужности, безразличие, ущербность и т.п.);
• моральная мотивация (публичное признание, личная благодарность, критические замечания и т.п.);
• социально-психологические методы;
• установление дистанции с подчиненными;
• информирование персонала об экономическом положении компании;
• привлечение работников к принятию решений;
• метод создания желательных ситуаций.

Методы мотивации труда аналогичны методам, которые используются в управлении персоналом вообще^[33]. Среди них есть большое количество как общих, широко используемых в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные; так и частных методов^[34].

Процесс управления персоналом и, в частности, мотивацией труда, должен основываться на принципах системного подхода и анализа, это предусматривает охват всего кадрового состава компании, взаимосвязь определенных решений в рамках подсистемы с учетом их воздействия на всю систему в целом, анализ и принятие кадровых решений с учетом факторов внешней и внутренней среды^[35].

Зачастую наиболее действенным рычагом на персонал предприятия выступает система денежного и карьерного стимулирования. Материальное поощрение должно осуществляться согласно общим правилам, в основе которых лежит единство материальных и моральных стимулов при доминировании материальных^[36]:

• система должна быть гибкой, давать возможность поощрять положительные результаты работы сразу же после ее выполнения;
• система материального стимулирования должна быть простой и понятной каждому сотруднику;
• поощрение должно быть организовано по показателям, которые считаются справедливыми всеми работниками предприятия;
• размеры материального вознаграждения должны быть экономически обоснованными;
• система поощрения должна способствовать заинтересованности сотрудников в повышении качества не только своей работы, но и работы в «деловых связках» с другими работниками;
• сотрудники должны видеть свой вклад в общих результатах деятельности компании (руководство должно разъяснять к чему приводят ошибки работников и к чему ведут их успехи);
• система поощрений должна формировать у персонала чувство справедливости материального вознаграждения.

В компаниях, где оплата труда находится на невысоком уровне, целесообразно использование административных и социально-психологических методов управления персоналом. В тех компаниях, где денежное вознаграждение является основным стимулом, используются экономические методы мотивации, однако важно помнить и о социально-психологических методах воздействия. Необходимо использовать комплексно-целевой подход^[37].

В системе нематериальной мотивации самым эффективным методом, который побуждает к достижению цели, активизирует деятельность субъекта в направлении эффективной работы, воодушевляет его на использование в работе инноваций и творческих решений, считается, прежде всего, признание заслуг работника (публичное признание достижений, вручение грамот, предоставление дополнительных дней отпуска за активную и творческую работу и т.п.) [1, c. 148].

Сейчас также все большую популярность приобретают системы мотивации с групповой направленностью поощрений. К ним относятся, например, дополнительное обучение, туристические поездки, поход в кино или боулинг и т.д. Это является довольно эффективными и продуктивными мероприятиями, поскольку учитываются интересы всех членов коллектива, что положительно отражается на его сплоченности и взаимодействии^[38].

Эффективно организованная система мотивации должна функционировать в интересах предприятия и руководства, ее целью является побуждение персонала к достижению намеченных результатов, не прибегая при этом к «запрещенным приемам»^[39].

Таким образом, процесс мотивации персонала, являясь по своей сути целенаправленным воздействием на психическое и эмоциональное состояние работника, представляется довольно сложным, но в то же время, очень актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности любого предприятия. В ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда.

2. Анализ политики мотивации персонала АО «Таркетт Рус»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

АО «Таркетт Рус» производит и продает напольные покрытия (виниловые гетерогенные и гомогенные, резиновые, натуральный линолеум, ковровые и спортивные покрытия). ОА входит в группу компаний «Tarkett», занимающую более 16% мирового рынка паркетной доски и 75% рынка винила и других эластичных покрытий.

АО «Таркетт Рус» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления с использованием элементов матричной структуры (рис.2.1.).

Рис. 2.1 Организационная структура управления АО «Таркетт Рус»

Генеральный директор имеет следующие обязанности: целенаправленное и эффективное распоряжение имуществом предприятия; заключение договоров; ответственность за состояние и деятельность АО «Таркетт Рус» перед государством; составление приказов в соответствии с трудовым законодательством РФ по приему и увольнению сотрудников; применение поощряющих и взыскательных мер к сотрудникам компании; открытие банковских счетов; проведение работы по оперативному руководству филиалом; планирование деятельности; координация работы подразделений компании; принятие решений по текущей деятельности филиала.