Файл: Реализация проектного управления на практике.pdf

Планирование проекта

Существует фундаментальная разница между планированием и написанием проекта. В первом случае регулируются разные аспекты реализации намеченного. Второй – опирается на структуру, устанавливающую определенные рамки для выполнения конкретного задания. В этом случае проект выступает как способ системно решить одну или несколько сложных проблем.

Составляющие проекта

Каждый проект имеет несколько составляющих, освоив которые будет больше шансов на его успешную реализацию:

Прежде всего, проект – это временная структура, имеющая начало и конец. Он может быть как краткосрочным, реализуемым за несколько дней. Долгосрочные проекты, как правило, продолжаются несколько лет.

Для старта в проекте необходимо поставить четкую цель. При этом возможны промежуточные этапы (вехи) со своими целями и ожидаемым результатом.

Проект проходит в определенных условиях, где ограничены временные, трудовые и финансовые ресурсы. Их важно и правильно распределить на всей дистанции. Необязательно делать это равномерно. Часто возникают ситуации, когда больше человеческих и материальных ресурсов нужно задействовать на финальном этапе и наоборот.

Подбор команды. Состав должен быть сбалансирован, обязанности и полномочия всей команды строго распределены. Усилия всех участников направлены на достижение конечного результата.

Важно понимать, что проект – это одноразовая акция и не является частью обыденной рабочей нагрузки. Хотя есть сотрудники, для которых составление проектов является основной работой.

Проект осуществляется для определенного заказчика. Причем заказчиком может выступать как другая организация, так и структурная единица предприятия-исполнителя проекта. Управление проектами – основы

Грамотное управление проектами: важные нюансы^[4]

В описании проекта пошагово составляется содержание, цель, конечный результат. Необходимо ответить на вопрос: каким требованиям должен отвечать проект и когда он будет считаться успешным. В соответствии с определенными требованиями формируются стандарты качества. Важной составляющей управления проектами является подсчет бюджета.

Формируемый бюджет должен включать как покупку необходимых материалов, так и возможные командировки и выплаты на вознаграждения участникам. Многие заказчики выдвигают требования о том, чтобы капитальные расходы не составляли основу проектной сметы.

В описательной части проекта тщательно продумываются временные рамки. Проект разбивается на этапы, по каждому из которых определяются критические сроки.

Важно прописать все организационные моменты. Заказчиков интересует, кто будет руководителем проекта в целом, кто возглавит отдельные направления и общий состав команды.

Значимым моментом является обмен информацией и отчетность. Если проект объемный и публичный, следует организовать его освещение в СМИ. Для долгосрочных проектов предполагается промежуточная отчетность на каждом из этапов.

Для всех категорий населения, планирующих заниматься проектным менеджментом, необходимо пройти соответствующее обучение. Оно может быть как индивидуально, так и в группах. И если научиться описанию можно в обоих случаях, то в группах участники тренингов будут иметь больше возможностей для командной работы. Именно успех работы в команде является залогом удачной реализации проектов.^[5]

Возьмем за основу модель процессов управления проектами, описанную в стандарте Института управления проектами (PMI) РМВоК Guide, которая включает:

• процессы инициации проекта

• процессы планирования проекта

• процессы организации исполнения проекта

• процессы контроля проекта

• процессы завершения проекта

Под инструментами управления мы будем понимать законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.

Инициация проекта -самая первая, одна из самых сложных и неясных фаз жизненного цикла проекта.

Заказчик, инвестор хотят получить аргументированные ответы на вопросы:

• необходимости реализации проекта, его целей и результатов

• определения своих собственных ожиданий и интересов в проекте Одновременно менеджер проекта со своей командой старается с самого начала:

• обеспечить согласованное понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности

• согласовать свои собственные полномочия и границы ответственности

Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является Устав (паспорт) проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. ^[6]

Структура Устава проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики.

К числу основных и обязательных разделов относятся:

• обоснование инициации проекта и определение проекта

• цели, результаты, границы проекта, продукт проекта

• участники проекта и их основные интересы

• критерии успеха и целевые показатели проекта

Планирование проекта -фаза проекта, в течение которой менеджер вместе с командой пытаются определить и зафиксировать оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям. Особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. Менеджер и команда, получив четко описанный в Уставе продукт проекта, должны понять содержание и состав работ, которые необходимо выполнить для создания этого продукта. В этой ситуации наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта.

Это иерархическая структура, позволяющая большую, длительную и уникальную задачу создания продукта (то есть весь проект) разбить на некоторую совокупность более мелких, простых, дешевых и, как следствие, более понятных, управляемых и контролируемых элементов.

Каждый из них в свою очередь может быть разбит на еще более мелкие элементы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта.

К числу основных принципов построения СДР относят продукто-ориентированный, функциональный и организационный. Однако современные информационные технологии позволяют менеджеру быстро перестраивать СДР по любому принципу: по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным или поставщикам.

Технология сетевого моделирования обеспечивает менеджера инструментами построения логической структуры работ проекта с учетом как обязательных, так и необязательных (мягких) взаимосвязей. В случае реализации очень сложного и продолжительного проекта, менеджер может взять на вооружение метод "бегущей волны" — технологии детального планирования проекта на ближайшую, обозримую перспективу. При этом, более поздние этапы проекта планируются укрупненно и уточняются с течением времени, то есть при "набегании волны".

На основании СДР разрабатывается смета проекта, на основании которой после разработки календарного плана разрабатывается бюджет проекта. Для решения острой проблемы проектных коммуникаций, в которые вовлечены практически все участники проекта, менеджеру будет полезен план коммуникаций, содержащий перечень основных участников проектного документооборота, их информационных потребностей, а также описание технологии и периодичности удовлетворения этих потребностей.

Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно- следственные диаграммы. ^[7]

Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карты рисков и планы реагирования на риски.

Основным интегрирующим документом в проекте является План проекта, содержащий результаты всех функций планирования и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Выполнение и контроль проекта -на этом этапе основной проблемой менеджера является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке менеджер должен решить следующие основные вопросы:

• форма и содержание отчетов

• периодичности и средства их предоставления

• принципы измерения прогресса

• ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов Для этого менеджер проекта может взять на вооружение шкалы измерения прогресса и матрицу отчетности.

Вторая серьезная задача этого этапа — управление изменениями, которые будут появляться в ходе реализации и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений.

Одним из эффективных инструментов будет запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре. Завершение проекта Фаза проекта, которая наиболее часто остается без должного контроля со стороны менеджера и команды.

Из двух основных процессов — административного и формального завершения, второй зачастую незаслуженно игнорируется. Менеджер считает проект завершенным в момент, когда продукт проекта принят Заказчиком.

Однако, корректнее было бы считать проект завершенным после подведения его итогов, анализа степени достижения целей и выполнения критериев успеха. В качестве формального инструмента эффективно использовать

Итоговый отчет по проекту. Кроме того, чрезвычайно важным является понимание трудностей и проблем, с которыми команда столкнулась в ходе проекта и извлечение уроков на будущее. Возможными средствами для этого могут служить постпроектные совещания и презентации по итогам проекта.

1.3.Современные методологии управления проектами

Проектный менеджмент предполагает управление всем, что требуется для достижения поставленных целей. Единой универсальной системы управления проектами не существует, поскольку проекты в зависимости от сферы реализации и других особенностей требуют разных подходов. При этом за время существования проектного управления разработано большое число различных методологий, позволяющих максимально эффективно реализовывать проекты.

Современная методология управления проектами необходима каждой организации для оптимизации работы проектных групп. Выбор наиболее подходящей методологии проектного управления осуществляется с учетом:

сферы деятельности компании;

зоны применения (определенные планы организации или все);

уровня зрелости организации в плане использования проектного управления.

Рассмотрим некоторые современные методологии управления проектами.

1. Adaptive Project Framework, сокращенно APF – Использование регулируемых (адаптивных) рамок проектов 

Способствует проектному улучшению на каждом шаге реализации, благодаря опыту, полученному ранее. Установив проектные цели и непрерывно осуществляя контроль за рабочими процессами, руководитель обеспечивает успех предельной цены и формирует ценность для будущего клиента.

2. Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта

Методика направлена на получение требуемой прибыли. При желании повысить продажи CRM проект считается завершенным до увеличения объема осуществляемых продаж на 15%. Это условие справедливо и в случае установления и налаживания CRM в нужные сроки в рамках регламентированной бюджетной суммы.

3. AGILE – гибкая методология проектного управления

AGILE требует обладания способностью мгновенно приспосабливаться к изменениям, проводить мониторинг актуальных направлений продвижения, получая выгоду. Важная роль отведена человеческим ресурсам. По этой причине нужно уметь организовывать активную проектную команду, взаимоотношения в которой основываются на гибкости и сотрудничестве, поиске компромиссов.

Стейкхолдеры в этой методологии являются заинтересованными сторонами, осуществляющими контроль и проверку проекта на каждом шаге его выполнения. При этом участники своевременно вносят корректировки, формируя продукты или услуги высокого качества, которые в полной мере соответствуют потребительским пожеланиям.