Файл: Реализация проектного управления на практике.pdf

Данный способ реализации проектов набирает популярность среди проектных менеджеров. Посмотрите также сравнение водопадного и agile метода планирования Agile методология[8]

4. Проектное управление с использованием критической цепи

Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.

Формирование графиков осуществляется с учетом ресурсной доступности. Возможно увеличение продолжительности выполнения, но вероятность нарушения дат основных вех, вероятно, будет сокращена.

Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT.

В случае недостаточности ресурсов следует установить околокритические рабочие процессы. Зачастую они продвигаются параллельно ключевой цепи, имея небольшие сроки. Такие сценарии развития, без должного внимания, могут превратиться в кризисные. Также необходимо установить критическую цепочку устанавливая взаимосвязи между вехами.

5. Critical Path Method сокращенно CPM – Довольно распространенный метод критического пути

Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций.

Любое отклонение от намеченных дат для работ полнокритического пути приводит к возрастанию продолжительности дальнейших рабочих операций. Если понадобится уменьшить общую длительность выполнения проекта, нужно сократить критические задачи.

Данная методология способствует проведению ежедневного сравнения запланированных и фактических параметров.

Стадии планирования при использовании критического пути:

– цели, ограничения;

– период времени, необходимый для производственного процесса;

– построение сетевого графического изображения;

– формирование диаграммного описания.

6. Моделирование событий.

Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.

Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность.

7. Экстремальное программирование – Extreme Programming (XP)

XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта. Можно провести сравнение с управляемой ракетой. Первый этап: Она запущена, еще не знает куда она полетит и какую траекторию выбрать. Самое главное произвести пуск. Цель для этого снаряда выбирается во время полета. Второй этап: координируется направление ракеты и постепенно намечаются приоритеты. Стадий корректировки может быть много. Принцип относится не только к программированию, но и ко многим Российским проектам.

8. Канбан/ KANBAN

Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность.

9. LEAN или бережливое производство

Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов.

Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса.

Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников.

10. Бережливое производство и 6 Сигм

Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности).

11. PRINCE (проекты в контролируемой среде)

Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы.

12. PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами)

Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. PRISM идеально подойдет желающим двигаться по «зеленой» дороге.

13. PBPM Процессно-ориентированное управление проектами

Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации.

При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании.

14. SCRUM

Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям.

Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки.

15. SIX SIGMA

Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов.

16. Waterfall – Поточный метод планирования (водопадная модель)

Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии – каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта)^[9]

Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта.

Привлечение консалтинговых фирм в процесс зачастую существенно повышает шансы на успешную реализацию проекта.

ГЛАВА 2. Анализ проектного управления в ПАО Газпром

2.1. Особенности проектного управления в ПАО Газпром

Газпром нефть» – российская нефтяная компания. Основана в 1995 году указом Президента РФ Бориса Ельцина как «Сибирская нефтяная компания». В 2005 году контрольный пакет акций компании был приобретён «Газпромом», и в 2006 году «Сибнефть» была переименована в «Газпромнефть». Штаб-квартира предприятия находится в Санкт-Петербурге. По итогам 2014 года входит в четвёрку крупнейших российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний по объёмам добычи, и в тройку по объёмам переработки нефти. В 2014 году «Газпром нефть» была лидером среди других нефтегазовых компаний отрасли по приросту добычи в физическом выражении, увеличив добычу более чем на 4 млн тонн до 66,3 млн тонн в год (на 6,4 % больше по сравнению с результатами 2013 года).

«Газпром нефть» продолжает развивать проектный подход, но сами проекты меняются – в первую очередь из‑за сложности новых запасов. 

Принципы проектного управления все активнее входят в сферу нефтедобычи в России. В первую очередь это касается разработки и обустройства новых месторождений, однако определенные инструменты проектного управления начинают применяться и при развитии текущих активов. Созданием собственной проектной методики сегодня занимаются и специалисты дирекции по крупным проектам «Газпром нефти».

Проект — это всегда ограниченный во време ни и ресурсах, уникальный для компании результат. Как только аналогичный результат достигли во второй, третий раз — последовательность мер становится операционной деятельностью. Соответственно, в зависимости от вложенных ресурсов, а также масштаба результата всегда можно отличить крупный проект от среднего и малого. В западной практике формальный порог капвложений для крупных проектов — $1 млрд. И именно на крупных проектах методология проектного управления может быть раскрыта в полном объеме.

Несмотря на то что в «Газпром нефти» стоимостная планка крупного проекта пока ниже, чем у мировых лидеров, — $100 млн, важность применения проектного подхода в процессе развития и управления новыми активами, напротив, гораздо выше.

При реализации проекта всегда учитывается масса факторов: важность результата для достижения стратегических целей компании, мультидисциплинарность работ, большое количество участников и общественная значимостью проекта, что зачастую связано с национальными интересами и межгосударственными отношениями. Задача проектной команды еще на этапе планирования — оценить сложность всего клубка взаимоотношений и выработать оптимальную модель работы.

Исторически бизнес стал внедрять проектное управление уже с 80—90‑х годов прошлого века, поэтому образцов для подражания за эти года в мире появилось немало. Впрочем, «подражание» — это, конечно, некорректный термин: ни одна из моделей проектного управления никогда не копируется в чистом виде, всегда адаптируется под нужды каждой конкретной компании, каждого конкретного проекта. Прежде всего потому что подбор менеджерских инструментов под нужды компании идет изнутри система может эффективно работать, только опираясь на корпоративную культуру.

Внедрение методологии управления проектами в компании как раз и было связано с реализацией таких проектов, как «Новый Порт» и «Мессояха». Впервые применили новые стандарты и инструменты, многие из которых были впоследствии усовершенствованы. Создан целый ряд уникальных инструментов, которые позволяют повысить эффективность управления проектами: стоимостной инжиниринг, системы планирования и контроля — все это наши внутренние разработки.

Проектный подход оказался эффективным. Он заработал благодаря тому, что с самого начала мы ввели три важных правила. Во-первых, инвестиционные ограничения: деньги на проект выделяются только при условии следования поэтапной логике его реализации. Во-вторых, жесткая зависимость поощрения проектных команд от результатов работы. В-третьих, увязка проектной логики с процессом закупок, чтобы четко понимать, что все необходимые материалы и оборудование будут получены в срок. Опыт, который сегодня нарабатывается, фиксируется в виде регламентов и стандартов. Стандартизация позволяет в дальнейшем получать существенный временной выигрыш, так как для многих задач уже созданы типовые решения.