Файл: Реализация проектного управления на практике.pdf

В дирекции по крупным проектам (ДКП) «Газпром нефти», когда появились первые серьезные задачи по развитию новых месторождений, начали с изучения опыта управления крупными проектами вообще, не только в нефтедобыче. Boeing, «Сочи‑2014», Shell, BP, ExxonMobil, Chevron — список компаний, работа которых была подвергнута пристальному анализу, достаточно внушителен.

К примеру, опыт Boeing тесно связан с мультипроектным управлением, когда крупная цель разбита на несколько проектов, взаимосвязанных между собой. В результате получается динамичная среда реализации главного проекта, поскольку изменение в одном элементе влечет за собой цепные изменения во всей структуре. Экспертиза Международного олимпийского комитета построена вокруг сильной функции контроля. Shell и BP применяют поэтапный подход к решению задачи, в ExxonMobil сложилась сильная функциональная модель.

К созданию собственной проектной методики в ДКП приступили в конце 2011‑го. За 2012 год был выработан и зафиксирован понятийный аппарат, разработаны и утверждены основные проектные документы и процессы, критерии оценки результатов каждой вехи. Задача 2013 года — формирование и применение в реальной деятельности методологической системы, а также тиражирование этого опыта.

Проект разработки месторождения с точки зрения готовности запасов делится на фазы. По сути, каждая фаза — это самостоятельный проект, включающий в себя обязательные пять стадий: оценка, выбор, определение, реализация, эксплуатация. Внутри каждой стадии выделяются ключевые вехи, которые эквиваленты принятию важного решения относительно дальнейшего развития проекта.

Движение происходит последовательно, то есть перепрыгнуть через веху нельзя. Основные задачи такой этапности — постепенное снятие неопределенности и снижение инвестиционного риска для компании. Жизненный цикл проекта структурирован так, что совпадает с существующими бизнес‑процессами в компании и функционалом основных дирекций блока разведки и добычи. Традиционно методологи большое внимание уделяют описанию процесса, последовательных шагов и процедур. Основной же фокус методологии «Газпром нефти» — на подробном описании результата и контроле его качества. Были выработаны критерии принятия решений о переходе с этапа на этап. В процесс вовлечены не только внутренние специалисты, но привлекаются и внешние эксперты.

Этапность разработки проекта находит свое отражение в пошаговом финансировании работ: каждый новый транш выделяется после прохождения определенной вехи, тем самим минимизируются инвестиционные риски. Все ключевые решения принимаются управляющим комитетом проекта, выходя за рамки деятельности исключительно проектной команды.

Яркий пример применения поэтапного проектного финансирования — реализация совместного с ТНК‑ВР проекта разработки Мессояхской группы месторождений на севере ЯНАО, ввод в эксплуатацию которого запланирован на 2016 год. До недавнего времени, по всем оценкам, проект добычи тяжелой нефти на Мессояхе — участке со сложным геологическим строением — находился за границей положительной рентабельности.

Разделение проекта на независимые фазы реализации, неопределенность «ближних» из которых ниже, а экономические характеристики — выше, позволило быстрее ввести месторождение в разработку. Работы на разных фазах не синхронизируются: когда на первой начинаются промышленные операции, на следующей может только вестись геологоразведка.

Еще один пример — Новопортовское месторождение. Изначально к полномасштабной разработке планировалось перейти сразу после завершения опытно‑ промышленных работ. Однако существовало опасение, что к этому подготовлены не все запасы. Решением также стала категоризация запасов и разбивка проекта на фазы.

В первую фазу вошла более «уверенная» зона со строительством инфраструктуры, которая сейчас находится с точки зрения жизненного цикла проекта на этапе «Выбор». Главная задача этого этапа — снятие основной геологической неопределенности, формулирование экономического обоснования проекта, а также концепции разработки месторождения, включая логистику. После завершения этапа «Выбор» и перехода к следующей стадии — «Определение» — структура проекта становится более сложной, поскольку разбивается на несколько более мелких проектов: строительство арктического терминала, газотурбинной электростанции, газовых компрессоров и так далее.

Более сложная часть запасов Новопортовского месторождения отнесена ко второй фазе проекта, которая сейчас находится лишь на этапе «Оценка». Специалисты уточняют объем запасов, возможности ресурсной базы, формируется основной перечень неопределенностей. Даже если не удастся ввести в разработку эту часть запасов, проект останется успешным, и извлечение нефти, добыча которой экономически обоснована, не прекратится.

Перспективы внедрения проектного управления, конечно, не ограничиваются исключительно зоной ответственности дирекции по крупным проектам, хотя эксперты нередко сравнивают огульное использование проектной методики в относительно недорогих проектах со стрельбой из пушки по воробьям — цена добытой информации и риск ошибиться несопоставимы.

В компании существуют не вовлеченные в разработку запасы традиционных активов, высокобюджетные крупно масштабные стройки, где применение такого вида планирования и управления оправданно. В частности, речь идет об освоении Южно‑Киняминского месторождения, реализации проекта разработки нефтяных оторочек и трудноизвлекаемых запасов, инновационных проектах «Газпромнефть‑НТЦ». В блоке логистики, переработки и сбыта также создана дирекция по крупным проектам, а департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций стал применять проектную методику в решении организационно‑информационных задач.

Сейчас на базе «Газпромнефть‑Развития» создается Центр компетенций по проектному управлению, разрабатываются комплексные образовательные программы, одна из которых — «Школа управления проектами» — стартовала в апреле 2013 года. Речь идет о системе, благодаря которой проектное управление должно стать в «Газпром нефти» по‑настоящему эффективным инструментом управления проектами разного масштаба — и при освоении новых активов, и на действующих месторождениях.

2.2 Анализ инструмента –бережливое производство ПАО Газпром

В целях увеличения акционерной стоимости активов Группы Газпром ведется работа по повышению их операционной и инвестиционной эффективности.  Проводятся мероприятия, которые направлены  на улучшение финансовых показателей, на оптимизацию операционных затрат, на техническое перевооружение и реконструкцию, в частности реализуются программа «Бережливое производство» и программа повышения стоимости для акционеров.

направление — внедрение инструментов бережливого офиса в подразделениях корпоративного центра. При этом методологи ЛИНиЯ подчеркивают, что речь идет не столько об эффективной организации рабочих мест с применением инструментов 5С, сколько об оптимизации процесса работы с информацией и ее систематизации.

В зависимости от специфики предприятия делают акцент на разных инструментах повышения эффективности и трансформации культуры. В ходе запуска и реализации программы ЛИНиЯ был изучен и обобщен международный и российский отраслевой опыт развития систем улучшений. Дальнейшая работа была выстроена уже с учетом лучших практик и специфики «Газпром нефти». Согласно методологии, программа разделена на три блока. Первый — «Операционная система» — направлен на внедрение и использование в повседневной деятельности инструментов выявления и устранения потерь.

Второй блок — «Лидерство и культура» — объясняет людям, что устранение потерь зависит от каждого и что каждый может реализовать свой творческий потенциал. То есть речь идет о формировании особой культуры, среды непрерывных улучшений. Основная задача здесь — сформировать критическую массу агентов изменений, способных влиять на принимаемые в компании решения, что в итоге приводит к трансформации культуры в организации.

Для этого в «Газпром» создаются специальные обучающие программы, адаптированные под разные категории сотрудников. Например, обучение менеджеров корпоративного центра построено на симуляции офисных процессов, связанных с обработкой информации большим количеством вовлеченных в процесс сотрудников. Такой подход позволяет выявить и устранить потери, связанные с неэффективным взаимодействием.

В добывающих предприятиях упор делается на обучение работе с инструментами бережливого производства, на мотивацию сотрудников нестандартно подходить к решению производственных задач. Кроме того, в коллективах предприятий формируются специальные группы лидеров процесса улучшений — навигаторов, проходящих обучение по специализированной программе. Они будут поддерживать реализацию уже запущенной программы. Схема программы см Приложение 1.

Третий блок — «Система управления» — обеспечивает непрерывность улучшений, и это уже задача, лежащая в периметре ответственности менеджеров всех уровней, определяющих цели по улучшениям, организующих и контролирующих их достижение в циклическом режиме. Сюда включаются такие инструменты, как система подачи предложений по улучшениям И.Д.Е.Я., визуальное управление эффективностью, ключевые показатели эффективности и др.

В процессе поэтапного применения нового подхода были решены следующие задачи:

изучены теоретические аспекты концепции «бережливого производства», а также проанализирован опыт отечественных и зарубежных предприятий;

повышен уровень ответственности, изменение подхода и отношения рабочего при содержании своего рабочего места;

улучшена наглядность при осуществлении контроля, обеспечение сохранности и содержания инструментов в рабочем состоянии;

сокращено время на выбор необходимого инструмента.

 Существует большое количество используемых для улучшения условий труда методов, впервые объединённых в систему компанией «Тойота» в рамках так называемой «философии кайдзен» (в середине XX века, и подразумевающих непрерывное и постоянное совершенствование. Адекватные подходы и умное использование соответствующих методов могут позволить любой компании, независимо от её географического положения, извлекать выгоду из «кайдзен». 

В первую очередь, в филиале Газпром стала решаться проблема рационализации и более полного и успешного использования рабочих мест. За 3 года был сделан огромный шаг вперед по улучшению рабочих мест подразделений предприятия. Не обошла стороной система «5S» и кабинеты инженерного состава. Была проведена стандартизация рабочих мест (например, применением трафаретов под различные принадлежности), сортировка и визуализация производственной документации.

Значительное повышение эффективности производства было достигнуто путем создания комплексных бригад. Данный инструмент позволил не только быстрее выполнять поставленные задачи, но и извлекать из этого экономическую выгоду за счёт грамотного распределения человеческих ресурсов.

К примеру, ранее на покраску объекта РРС затраты составляли 42763,6 рублей. После внедрения комплексной бригады затраты на один объект стали существенно ниже – 24562,1 рубля. Тем самым, экономическая выгода обслуживания комплексной бригадой одного объекта составила 18201,5 рублей.

Учитывая, что в зоне ответственности филиала Газпром на обслуживании 22 РРС, совокупный экономический эффект достигает 400433,0 рублей. Прекрасные показатели удалось достичь и в применении альтернативного способа борьбы с растительностью на крановых узлах. Изготовление и применение машины для химической обработки от нежелательной древесно-кустарниковой поросли в охранной зоне газопровода дало существенную экономическую выгоду.

 Для повышения безопасности условий труда были проведены мероприятия на производственной базе филиала: размечены пути передвижения транспорта и людей, настроена система автоматического инструктажа через ГГС – для проходящих через турникет (на контрольно-пропускном пункте) работников и посетителей предприятия.

Результаты внедрения системы «5S» продолжают приносить пользу и выгоду в производственной деятельности филиала. Однако руководство филиала совместно с профсоюзным и молодёжным активами не довольствуются достигнутыми результатами и определяют своей конечной целью такую организацию труда, при которой теоретические наработки бережливого производства войдут в привычку каждого сотрудника и станут неотъемлемой частью системы производственной деятельности филиала.