Файл: Организационная структура управления предприятием и состав персонала.pdf

Тест оценки мотивации Герчикова позволяет выявить, какой из пяти типов мотивации согласно теории Герчикова наиболее свойственен оцениваемому:

• инструментальный (ИН) 62 %;

• профессиональный (ПР) 57 %;

• патриотический (ПА) 58 %;

• хозяйский (ХО) 47%;

• люмпенизированный (ЛЮ) 5%.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Интерпретация результата

Характеристика инструментального типа:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

• важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Характеристика профессионального типа:

• интересует содержание работы;

• не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее ни платили;

• интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

• считает важной свободу в оперативных действиях;

• важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Характеристика патриотического типа:

• необходима идея, которая будет им двигать;

• важно общественное признание участия в успехе;

• главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Характеристики хозяйского типа:

• добровольно принимает на себя ответственность;

• характеризуется обостренным требованием свободы действий;

• не терпит контроля.

Характеристика люмпенизированного типа:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

• согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;

• низкая квалификация;

• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

• низкая активность и выступление против активности других;

• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

• стремление к минимизации усилий.

Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что на материальная мотивация для персонала важна, но также высокие показатели по нематериальной мотивации. Наименьший из показателей – связь между удовлетворенностью работой и силой требования.

Выводы

Гостиница «Охтинская» - одна из крупнейших трехзвездочных гостиниц Санкт-Петербурга, расположена на живописном берегу Невы, в 10 минутах от исторического центра города.

Имеет линейно-функциональную организационную структуру. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

В возможностях компании можно отметить более активное развитие рекламной политики, расширение отеля ориентированные на более широкий сегмент потребителей, создание гибкой ценовой политики.

Исследование мотивации персонала показало, что материальная мотивация для персонала важна, но также высокие показатели по нематериальной мотивации. Наименьший из показателей – связь между удовлетворенностью работой и силой требования.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВИКТОРИЯ - ОХТИНСКАЯ»

Материальной и не материальной мотивации персонала уделяется особое внимание. Одним из самых популярных методов мотивации персонала является так называемый «компенсационный социальный пакет», состоящий из набора льгот и услуг, который компания предоставляет своему персоналу. Стоимость набора может состоять из трети до половины размера заработной платы. У каждой компании свои методы создания социального пакета: одни компании ограничиваются только лишь медицинской страховкой и оплатой отпуска, другие могут включить в него оплату транспорта на место и с места работы, занятия в фитнес клубах, третьи обеспечивают автомобилем для личного пользования, оплата процентов по кредиту.

Обеспечение «компенсационным социальным пакетом» персонала довольно новое явление на российском рынке труда, возникшее после освоения корпоративной культуры по западным стандартам. Основная функция социального пакета — удержание сотрудников и привлечение нужного персонала (при условии равного денежного вознаграждения на рынке труда) [7]. Однако, как отметил Т. Е. Одаренко, контроль над затратами и предоставление возможности выбора для сотрудников — это первостепенные задачи гибких систем льгот [8]. Например, портал для поиска работы SuperJob периодически проводит исследования среди пользователей на тему самых востребованных социальных льгот. В 2017 г. на втором месте по востребованности оказался оплачиваемый полис добровольного медицинского страхования: его выбрали 34% респондентов, среди опрошенных в возрасте от 35 до 44 лет— 38% респондентов, а вот среди сотрудников в возрасте до 24 лет — всего 22%9. Однако при использовании модели безальтернативного социального пакета, компания оплатила бы данную льготу для 100% сотрудников. В то же время, как показывает вышеупомянутое исследование, значительное число сотрудников не оценили бы эти вложения и не воспользовались навязанной льготой [7].

Для того, чтобы учитывать различные потребности персонала, предлагаем создать гибкую программу «Кафетерий», программу бонусов и льгот и сформировать её по принципу «шведского стола», когда каждый выбирает себе некоторые привилегии из общего списка в пределах индивидуально установленного лимита. Спецификой является то, что лимиты определяются не централизованно — одинаковые для определенных категорий персонала, а индивидуально — для каждого в зависимости от результатов его работы.

Программа «Кафетерий» по принципу «шведский стол» помогает обособить мотивацию за счет того, что каждый сотрудник индивидуально может выбрать нужные для него услуги. Например, в стандартный «компенсационный социальный пакет» включена медицинская страховка, но сотрудник ни разу в течении года не воспользовался ей потому, что регулярно занимается спортом ему не нужно обращаться к врачам. Целесообразно предложить ему выбор: воспользоваться медицинской страховкой или оплатить посещение спортклуба, скорее всего, он выбрал бы второе. В результате обе стороны были бы удовлетворены.

Основной мотивационный эффект является в том, что сотрудник видит уважение к своему выбору, стремление компании удовлетворить важные для него потребности.

Механизм получения льгот создается просто и понятно: персонал зарабатывает «виртуальные деньги», которые он может обменять на дополнительные блага.

1. Перед сотрудником ставятся определенные задачи.
2. За выполнение задач в установленные сроки он получает поощрение — определенное количество баллов (чем выше качество — тем больше баллов).
3. Баллы зачисляются в «виртуальный кошелек» сотрудника. Собственно, это и есть «виртуальные деньги».
4. «Кошелек» доступен на внутреннем сайте, где каждый сотрудник имеет свой «личный кабинет». Здесь человек может выбрать интересующие его услуги (распределить набранные баллы по пунктам «меню») и обменять «виртуальные деньги» на реальные услуги.

Чем успешнее и эффективнее работает сотрудник, тем больше баллов в свой виртуальный «кошелек» получит и, соответственно, «оплатит» больше услуг. Важно отметить, что проявить себя в работе может любой сотрудник — вне зависимости от занимаемой должности или стажа работы в компании. В результате доступный для него лимит услуг может оказаться даже выше, чем у его руководителя.

Хороший способ для установления лимита на льготы предложил В. И Бовыкин. Он разработал «принцип учета отклонений от нормы», согласно которому «положительные отклонения» от нормы будут способствовать увеличению баллов, (например, досрочное выполнение заданий, сверхурочные работы), а к уменьшению баллов будут приводить нарушения дисциплины, невыполнение установленных задач в срок. Таким образом, достигается однозначное соответствие поступков работника и их последствий возможностям руководителя оперативно реагировать на любые отклонения от условий контракта.

В список следует включить наиболее важные, по нашему мнению, услуги такие как:

• оплата полиса добровольного медицинского страхования;
• оплата расходов за пользование мобильной связью и интернетом;
• оплаты детского сада и различных развивающих мероприятий для детей сотрудника;
• оплата коммунальных услуг или аренды;
• оплата общественного транспорта;
• оплата обедов;
• оплата за обучение иностранного языка (английский, французский);
• оплата расходов на обучение;
• оплата спорт клуба.

Предлагаем следующую систему начисления «виртуальных денег»

Таблица 7

Начисление «виртуальных денег»

Таблица 8

Соотношение реальной стоимости «Меню шведского стола» и стоимости льгот в баллах

Каждый сотрудник может выбрать по своему усмотрению одну или несколько услуг по набранным баллам.

Таблица 9

Пример соотношения выполненной работы в баллах

Продолжение таблицы 9

Таблица 10

Пример расчёта начисления балов персоналу

Следовательно, сотрудник может перевести на услуги 30,5 баллов. Например,

1 меню. Оплата полиса добровольного медицинского страхования. (30 б.);

2 меню. Оплата обедов, оплата общественного транспорта (25+3=28 б.);

3 меню. Оплата детского сада, оплата общественного транспорта (20 +3 = 23 б.).

«Меню кафетерия» можно менять по мере востребованности той или иной услуги.

Преимуществами программы «Кафетерий» является:

1. Исключение основного недостатка традиционной системы дополнительных выплат, при которой издержки распределяются на всех, а блага достаются избранным.

Программа не только мотивирует персонал к повышению качества работы, но и стимулирует их к профессиональному росту и личностному развитию (многие выбирают обучение). Выгоды от этого получают обе стороны:

• компания — рост качества работы, успешно выполненные бизнес-задачи;
• сотрудник — услуги, которые максимально полно удовлетворяют его текущие потребности или дополнительный бонус.

И, наконец, эта программа хорошо влияет на положительный имидж работодателя.