Файл: «Роль мотивации в поведении организации ООО "Макдоналдс"».pdf

Сотрудникам которые учатся на заочном отделении компания каждую сессию выплачивает большие финансовые средства.

И кроме этого небольшого списка люди пришедшие работать в компанию получают много полезного, такое как опыт, возможность выбора ресторана рядом с домом, чтобы не тратить много времени на дорогу. Все это стимулирует работников к работе и повышению производительности труда, а значит и получения большей прибыли.

Таким образом, проведенный в работе анализ ООО «Макдоналдс» показал, что система мотивации труда в организации показал, что управление персоналом организация осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Макдоналдс» являются следующие аспекты:

1) Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; менеджеры не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

2) Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Макдоналдс»

Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала [13].

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги [12].

Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены, и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением [15].

Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают [17].

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

Ресторан «Макдоналдс» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа. Оценка происходит в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня. Премия за профессионализм представлена в таблице 2.

Таблица 2. Премия за профессионализм

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (таблица 3) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Премия за выслугу лет представлена в таблице 3.

Таблица 3. Премия за выслугу лет

Также целесообразно будет вввести с сохранением среднего заработка работникам Макдоналдс предоставление свободного времяни:

- на празднование юбилея – 1 день;

- на рождение ребенка – 2 дня;

- на заключение брака – 3 дня;

- на смерть близких людей – 3 дня;

- на празднование свадьбы детей – 3 дня.

Я хотела бы предложить так же следующую систему, не материального стимулирования сотрудников. А именно, вернуть для сотрудников совместный отдых - к ним можно отнести пикники, совместный поход в различные заведения (боулинг, бильярд, кино) проводить собрания для сотрудников, это не только сплотит коллектив, который будет работать на общий результат, но и такой коллектив будет более дружен, многие раскрепостятся и смогут без проблем помочь товарищу в работе, но и конечно мотивирует работников к достижению хороших результатов, чем выше результат, тем большая вероятность, что такие мероприятия будут проводиться чаще.

Плюсом такой системы стимулирования, является то, что во время таких мероприятий сотрудникам в приятной атмосфере можно проводить тренинги, сообщать новости компании, поставленные приоритеты. Сотрудники в хорошей атмосфере наилучшим образом воспримут необходимую компании информацию, помимо этого можно проводить соревнования, и в игровой форму определять лидеров, которых позже можно повысить, раскрыть их потенциал с психологической точки зрения, что тоже является значительным плюсом для компании.

Рассмотрим еще одно предложение материального стимулирования, такой как понижение имеющейся на данный момент, почасовой ставки, для сотрудников которые только пришли в компанию.

На данный момент часовая ставка для сотрудников дневной смены в среднем по стране составляет 160 рублей в час, без выслуги лет. Новый сотрудник, начинает обучение и за те смены, когда он обучается он уже получает полную заработанную плату с такой ставкой. Но производительность от такого сотрудника минимальная, и так будет продолжаться пока он не поймет все то, что требуется компании от его занимаемой должности, а для этого должно пройти не меньше двух трех месяцев, что и выходит на испытательный срок.

Получается, что компания теряет средства, пока идет обучение и пока новый сотрудник вникает в работу. Так же плюсом этой разработки, является то, что эти сотрудники будут стараться показать лучшие результаты, чтобы остаться на этом рабочем месте, и получить свое повышение через 2 месяца, когда закончится испытательный срок. Так же это послужит хорошим стимулом и для другие сотрудников, вы спросите чем, а тем, что когда человек проработав около года, он хорошо знает свою работу, выполняет ее по стандартам и получает ставку 160 рублей в час, и тут приходит новенький, который неопытен, за него необходимо доделывать часто помогать ему, и он тоже получает те же 160 рублей в час - несправедливо.

Я предлагаю, для новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке понизить ставку на 20%.

Что мы получим из этого.

Если ставка на данный момент 160 рублей, то с вычетом 20% процентов ставка будет 128 рублей в час.

Для расчета разницы возьмем среднее количество смен старых и новых работников, что составит приблизительно 16 смен в месяц каждая смена по 8 часов.

1. 16*8=128*2=256

2. 256*160=40 960

Сумму в 40 960 рублей получает на данный момент новый сотрудник , который находится на испытательном сроке. Но если рассчитать с использованием моего предложения с вычетом 20%, и ставкой в 128 рублей.

3. 256*128=32 768

Сумма значительно меньше предыдущей, и разница составляет 8 192 рубля.

С учетом того, что в ресторане очень высокая "текучка" кадров, рассчитаем, эффективность данного предложения на 2018 год.

С учетом моего предыдущего предложения, проведения совместного отдыха, и с тем учетом, что "текучка" кадров сократится.

Предположим, что в 2018 году из одного ресторана города уйдет всего 35 человек, их место должны занять новые, которые так же будут проходить обучение, и работать по 16 смен в месяц. Как мы выяснили, после внедрения предложения с одного обучаемого сотрудника, ресторан получает разницу в 8 192 рубля.

2018 год

4. 35*8 192=286 720

Что мы получили, 286 720 рублей за 2108 год, может получить ресторан если внедрить предложения на сокращение часовой ставки для сотрудников на испытательном сроке.

Но у данного предложения, конечно, есть и минусы, к одним из самых главных, можно отнести то, что нашу компанию отличает от конкурентов, а именно часовая ставка, она немного выше, чем у конкурентов, что хорошо отражается на зарплате за месяц. Предложенная мной новая ставка, на 5-10% ниже конкурентов. И многие не захотят тратить деньги за два месяца, пока проходят испытательный срок. Надежда на то, что сотрудники придут в компанию на долгий срок.

Таблица 4. Плюсы и минусы системы

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.