Файл: Основные характеристики формируемой команды.pdf

Введение

В последнее время в управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами больше внимания уделяется командной деятельности персонала организации.

Возможные ошибки в процессе отбора новых сотрудников могут повлечь за собой множество проблем, среди которых значительные финансовые потери, высокая текучесть кадров, низкая трудовая и исполнительная дисциплины и многие другие. Поэтому важнейшей составляющей реализации любого проекта является процесс подбора его участников, от степени совершенства которого зависит эффективность проекта.

Команда проекта – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение всего жизненного цикла проекта. Это его основная часть, так как именно команда проекта воплощает в жизнь его замысел.

Актуальность темы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существенных параметрах, которые определяют эффективность индивидуальной деятельности.

Целью исследования является изучение формирования проектной команды в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Задачи:

- Изучить понятия проектной команды;

- Анализ формирования группы инновационный проекта, который используется в ПАО «ЛУКОЙЛ»;

- Создание матрицы ответственности группы проекта.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития команды проекта

1.1 Общие понятия сущности проектного менеджмента и образование команды проекта

Проектный менеджмент играет не малую роль в формировании команды, а именно, от того насколько структурирована и отлажена система управления проектом, а следовательно есть четкие критерии отбора в состав команды которая будет реализовывать проект. Поэтому целесообразно будет начать работу с определения понятия «управление проектами»

Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, поскольку все они, так или иначе, претерпевают изменения. Необходимость адаптации к этим изменениям предполагает использование проекта, как особую форму осуществления целенаправленных изменений, ограниченных по срокам, стоимости и другим параметрам.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

Далее нами будут рассмотрены этапы развития управления проектами:

1. 1930-1950-е годы - начало управления проектами на Западе:

- 1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

- 1956 г.- компания "Дюпон де Немур" (Du Роnt dе Nеmоurs Cо.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.

- 1957 г.- коллективом Rеmingtоn Rаnd , возглавляемым Kеlly и Wаlkеr, был разработан метод критического пути (CРM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVАC.

- 1957-58 гг. - для программы "Поларис" (US Nаvy) была разработана и опробована система сетевого планирования РЕRT.

- 1959 г.- комитетом Андерсона (NАSА) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

- Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.

- Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gаddis в Hаrvаrd Businеss Rеviеw первой обобщающей статьи по управлению проектами

2. 60-е годы - развитие методов сетевого планирования:

- Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах РЕRT и CРM;

- Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;

- Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);

- Появляется система GЕRT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

3. 70-е годы - развитие системного подхода к управлению проектами:

- Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.

- Метод CРM получает законодательную поддержку.

- В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.

- Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).

- Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).

- Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).

- Создаются профессиональные организации управления проектами.

4. 80-е годы - управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности:

- В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.

- Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.

- Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.

- Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

- Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.

- В США публикуется первая коллективная работа института РMI - Рrоjеct Mаnаgеmеnt Bоdy оf Knоwlеdgе (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

- УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

5. 90-е годы - новые направления и сферы приложения управления проектами:

- В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GРM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

- Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.

- Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;

- Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.

- Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

- Разработка и ввод в действие международных (ISО 10006) и национальных (АРM, РMI, АI РM) стандартов по управлению проектами.

Рассмотрев сущность и историю развития управления проектами, перейдем к описанию основных понятий, которые лежат в основе проекта:

1. Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

2. Проект - набор мероприятий, направленный на оказание определенного вида услуг или предложение определенного продукта, который в конечном итоге служит реализации миссии организации.

У проекта всегда есть руководитель, и под его наблюдением всегда должны находиться качество работ, бюджет, время. Другими словами - это основные ограничения, которые накладываются на проект. Максимально эффективная деятельность при заданных ограничениях по времени, денежным средствам, качеству конечных результатов, которая направлена на реализацию проекта, и называется управление проектом. 

Успешная реализация инновационного проекта в значительной степени определяется тем, насколько удачно подобраны участники проекта и насколько эффективно была реализована функция управления ими. Инновационный проект предполагает не просто подбор специалистов, конкретный состав которых определяется спецификой проекта, а формирование команды инновационного проекта.

В настоящее время термины «команда» и «командное управление» довольно широко используются в лексиконе менеджеров, заменяя собой термин «группа». Это серьезная ошибка не просто теоретического характера. Непонимание существа командной работы может свести на нет огромные усилия и значительные финансовые вложения, так как не позволит довести проект до коммерциализации.

В последнее десятилетие стал очевидным перенос акцента в области управления человеческими ресурсами на команды. Однако формирование и деятельность команд достаточно часто сопровождаются провалами и разочарованиями. Чтобы избежать этого, следовало бы, в первую очередь, осознать различия между группами и командами и понять, что вопрос выбора «или группа, или команда» действительно существует.

Группы встречаются чаще, являются традиционной формой, их создавать проще, так как в силу их привычности работа в группе не накладывает дополнительных требований ни на руководителя, ни на членов группы.

Команда – это не просто высокоразвитая группа, а нечто качественно иное, в ней отсутствует жестко закрепленное разделение функций, за конечный результат отвечает не только руководитель, а все члены команды. Команды способны вырабатывать такую энергию, которую не могут проявить ни индивиды, ни группа. У команды другие цели и способы функционирования, требования по отношению к своим членам и по отношению к лидеру. Различия между группой и командой приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Различия между группой и командой

Формирование команды процесс сложный и трудоемкий. Необходимые для этого затраты будут оправданы лишь в ситуации, когда выполняемая работа объективно требует высокого приоритета «коллективности». М. Вудкок и Д. Френсис выделяют пять уровней приоритета коллективности при выполнении работы, что показано в таблице 2. И только лишь при двух уровнях имеет смысл формировать команды: высоком и очень высоком.

Процесс изменений, затрагивающий все сферы деятельности организаций, и более того, пересекающий границы организаций, приводит к тому, что традиционные структуры и процедуры не позволяют эффективно использовать открывающиеся возможности. Ни один индивид не обладает достаточными знаниями и компетентностью, чтобы быстро разработать и внедрить решения, способные привести организацию к успеху. Это под силу сделать эффективным командам.

Таблица – 2 Приоритет коллективности при выполнении работы

Сила команды заключается в следующих основных источниках:

1) более развитая способность к принятию решений. Сила команд заключается не только в возможности рассмотрения большего числа идей, различных точек зрения ее членов, но и в возможности отслеживать ошибки вовремя, что помогает избежать неверных решений;

2) возросшая поддержка внедрения. Команда, работающая хорошо будет отличаться высоким уровнем взаимоконтроля и ответственности;

3) большая степень контроля (или большая автономия). Команды имеют больше источников контроля, чем группы, а давление со стороны коллег намного сильнее, чем со стороны руководителя. Это позволяет руководителю отказаться от жесткого контроля и обеспечить каждому члену команды большую автономию, если он понимает цели команды и принимает ее групповые нормы поведения;