Файл: Рассмотрение кадровой политики организации для обеспечения качества ее персонала на уровне.pdf

- Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие имеющимся направлениям кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации, либо потребует адаптации методов кадровой политики.

Типы кадровой политики.

Анализ существующей в действующих организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основных момента для выявления типов кадровой политики. Первое – связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. [20, 2c.] По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- Пассивная и реактивная;

- Превентивная и активная.

Вторым моментом для дифференциации типов кадровой политики предлагается считать степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее основополагающая ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую. [14, 38c.] Рассмотрим подробнее каждый из вышеупомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Повсеместно встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет четко выраженной и продуманной программы действий в отношении собственного персонала, а вся кадровая работа сводится к рутинному функционированию или срочному «латанию дыр». Для такой организации закономерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, технологии оценки труда персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Административный персонал вынужден работать в режиме экстренного реагирования на возникающие непредвиденные ситуации, которые стремится исправить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия планомерно ведет контроль за признаками негативных тенденций в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом особого внимания менеджеров становятся наблюдение за высококвалифицированными специалистами и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях ведется работа по локализации кризисных явлений, проводятся мероприятия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. [15, 58c.] Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровым проблемам уделяется особое внимание, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В истинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет реалистичные и детально проработанные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не всегда имеет средства для влияния на ситуацию. Сотрудники кадровой службы подобных организаций располагают как средствами оценки работы персонала, так и технологиями прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Планы развития предприятия основываются на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены планы по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий – разработка целевых кадровых программ. [27, 30c.]

Если менеджмент организации имеет не только реалистичный и обоснованный прогноз развития ситуации, но и средства воздействия на данную ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение данных программ в соответствии с изменениями внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики. [34, 192c.]

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом иерархическом уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. То есть такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или подобных ей структурах. Такой вид кадровой политики особенно популярен в современных медиа-компаниях или машиностроительных концернах, которые готовы ставить новых работников на любые должностные уровни независимо от того обстоятельства, работали ли они ранее в подобных организациях, лишь бы они владели определенными остро необходимыми навыками или являлись носителями каких-то идей в особо перспективных направлениях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для молодых или активно развивающихся организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, вынужденных бороться за передовые позиции в своей отрасли. [28, 29c.]

Закрытая кадровая политика обладает некоторыми явно консервативными чертами и характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Связано это может быть с особыми условиями сохранения традиций производства (обслуживания клиентов), охраной уникальных секретных сведений и тому подобное. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, во главу угла ставящих создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [35, 196c.] Примерами таких компаний может служить гостиничный бизнес, производство традиционных продуктов питания, особенно в восточных регионах планеты, и т.д.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 2.

Учитывая то обстоятельство, что управление кадрами предприятия есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их внутренними взаимоотношениями, то можно смело утверждать, что управление трудовыми ресурсами в нынешних условиях, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, благополучия и развития самих работников, развитию у них потребностей и способностей к активной творческой деятельности, коммуникативности и заинтересованности в развитии, совершенствовании и процветания своей организации.

1.3. АДАПТАЦИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА К РОССИЙСКОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ

В последние годы методы и способы мотивации труда работников претерпевают серьёзные изменения. Это неудивительно, поскольку процесс развития трудовых отношений активно развивается вслед за общим прогрессом науки и техники, а также растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, появляются новые революционные технологии, меняются запросы и ценности людей. [26, 9c.] В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной стимул – это денежное вознаграждение, в центральной и южной Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги. В Японии и странах Юго-Восточной Азии до сих пор сильна верность традициям. В России, как это ни удивительно, – творческая самореализация. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное указание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека. [7, 258c.]

Во многих организациях Российской Федерации пока еще слабо разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, не говоря уже о том, что для многих руководителей само понятие кадровой стратегии является чем-то неактуальным и неважным. А это становится одной из причин низкой рентабельности работы предприятия в целом. Недостатки кадровой стратегии могут проявляться в следующем [30, 315c.]:

- возникновение недостатка кадров по отдельным специальностям, трудности с набором специалистов с необходимыми навыками и опытом работы;

- увеличение затрат на переподготовку работников;

- резкое изменение технологических процессов или специализации предприятия;

- недостаток финансирования и вынужденное сокращение штата в условиях внутреннего или внешнего кризиса;

- ошибки в стратегическом прогнозировании количества и структуры сотрудников предприятия.

Для российского менталитета лучшей наградой за труд являются денежное вознаграждение. Однако опыт многих стран наглядно показывает, что такой подход далеко не единственный и не всегда верный. Денежное вознаграждение является мотивирующим фактором, только если оно непосредственно связано с фактическими результатами труда [27, 181c.]. Сотрудники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью их труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. И чем она больше, тем выше мотивация. Хотя, конечно, стабильная часть (назовем ее «оклад») тоже несет на себе важную функцию, убеждая сотрудника в надежности своего положения. При этом, общий низкий уровень зарплаты негативно влияет на мотивацию труда, значительно обедняя её структуру. Именно среди прослойки высокооплачиваемых работников наиболее полно начинают «работать» мотивы причастности и самореализации в интересах фирмы, кроме того, сохраняет своё значение и общий для совокупности опрошенных мотив интереса к работе (содержание труда). [1, 168c.]

Однако, по мнению некоторых авторов, преобладание материальных мотивов в системе мотивации нужно считать временной тенденцией. По мере социального развития изменяется структура потребностей личности, наряду с элементарными «первобытными» потребностями все более важное место начинают занимать потребности в духовном развитии, самореализации в творческой, трудовой и социальной деятельности. [22, 133c.] По данному вопросу можно много дискутировать, и у каждого мнения есть свои аргументы.

Многие исследователи отмечают тот факт, что для России характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению среди коллектива и так далее. В нынешних условиях, когда из-за сложной экономической ситуации, обусловленной и внешними и внутренними факторами трудно держать высокую оплату труда, особенно учитывая исторически сложившуюся невысокую (в сравнении с развитыми в экономическом плане странами) производительность труда, особое внимание следует уделять нематериальной составляющей мотивации, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. всячески выделять ценность работника для организации, предоставлять ему максимально возможную (в разумных пределах) творческую свободу;

2. применять элементы соревновательности и ротации кадров;

3. максимально упрощать условия труда, используя скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием, на котором они работают;

5. обеспечивать возможности для проведения отдыха и досуга, снабжать бесплатными путёвками, выдавать льготные кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Хотя реалии нашей сегодняшней общественной жизни таковы, что труд на сегодняшний день рассматривается лишь как средство заработка, некоторые исследователи полагают, что потребность в денежных средствах будет расти лишь до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут всего лишь условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. [2, 78c.] В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение предугадывать и учитывать потребности сотрудников.

В экономически развитых странах последнее время популярен тренд, когда главенствующее внимание уделяется нематериальным способам мотивации, а финансовые способы отходят на второй план. Менеджеры по управлению персоналом в этих странах (компаниях) давно сделали выводы о том, что именно «кадры решают все», что их нужно поощрять и мотивировать, так как от трудоспособности каждого работника, так и коллектива в целом зависит весь успех компании. Например, это стимулирование на основе выражения общественного признания – вручение кубков, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. Нередко используются почетные звания и награды, публичные поощрения, как, впрочем, и публичное порицание. В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам, широко развиты профессиональные сообщества (например, ассоциации журналистов, врачей разных специальностей, да хоть даже почтовых работников), которые на основе своего рейтинга проводят поощрения наиболее выдающихся коллег и распространяют их опыт. [5, 11c.]

Огромное количество американских компаний предлагают своим сотрудникам медицинское страхование за счет предприятия, различные программы и курсы повышения квалификации, корпоративные праздники и т.д. К примеру, транснациональные корпорации «International Business Machines» (IBM) и «American Telephone and Telegraph» (AT&T) из-за демографического кризиса в стране разработали семейную программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть сотрудников данных компаний – работники возрастом до 40 лет, многие из которых имеют маленьких детей. Руководство предоставляет работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому графику, занимается подбором няни, помогает устроить ребенка в корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные мероприятия для сотрудников и их детей. [5, 25c.]