Файл: Рассмотрение кадровой политики организации для обеспечения качества ее персонала на уровне.pdf

Снижение затрат на оплату труда и премиальные выплаты в 2014 году относительно 2013 года связано с закрытием ряда неэффективных предприятий и производств и соответствующим уменьшением численности персонала. В Компании реализуется проект по автоматизации обработки данных сотрудников и стандартизации процессов учета затрат. В рамках данного проекта около 90% производственных объектов установили 1С: Предприятие 8, был утвержден стандартный метод учета и расчета заработной платы с использованием новой системы программного обеспечения.

Программы вознаграждения в виде акций.

В настоящий момент ОК РУСАЛ реализует две программы вознаграждения в виде акций:

- программа мотивации за внедрение производственной системы (PSIP);

- долгосрочная программа мотивации сотрудников акциями Компании (LTIP).

В 2014 году была продолжена реализация Программы мотивации за внедрение производственной системы. Эмиссия новых акций Компании для целей реализации Программы не производилась. Максимальное количество акций по программе PSIP не превышает 0,05% от общего количества выпущенных акций по состоянию на дату присуждения. Присуждаемые по программе PSIP акции, которые передаются сотруднику, передаются во владение ежегодно на 3 года. В июле 2014 года во владение участников программы PSIP было передано 2 006 218 акций. В отчетном году была продолжена реализация Долгосрочной программы мотивации сотрудников акциями Компании. Из списка участников, имеющих право на участие в программе, члены Совета директоров могут, по своему усмотрению, выбрать сотрудников для участия в LTIP. В течение 2014 года в связи с невыполнением соответствующих ключевых показателей эффективности за 2013 год, члены Совета директоров не одобрили вручение Премии LTIP за 2013 год и, следовательно, акции согласно Программе премирования за 2013 год не вручались.

Социальное обеспечение.

ОК РУСАЛ предоставляет сотрудникам социальный пакет, предусмотренный трудовым законодательством, а также такие дополнительные льготы, как дотация на питание, доставка работников на работу и обратно, путевки для взрослых в профилактории и санатории, путевки для детей работников в детские лагеря, занятия спортом, культурно-массовые мероприятия и пр.

Единая программа предоставления медицинских услуг.

Программа предполагает амбулаторное, стационарное и стоматологическое обслуживание сотрудников, профилактику профессиональных заболеваний.

С 1 января 2014 по причине сложной экономической ситуации было принято решение прекратить финансирование корпоративной программы добровольного медицинского страхования для всех сотрудников, работающих на объектах ОК РУСАЛ в Российской Федерации. Вместе с тем Компания дает сотрудникам возможность купить полисы страхования за собственный счет по специальной корпоративной цене. Кроме того, в Компании функционирует Медицинский центр РУСАЛ, имеющий на промплощадках медицинские кабинеты, оснащенные оборудованием, позволяющим оказывать работникам широкий спектр медицинских услуг.

Спортивные программы и мероприятия.

Компания предоставляет льготные тарифы для занятий спортом в фитнес-центрах, участие в корпоративных спортивных соревнованиях и пр.

Культурно-массовые мероприятия.

В Компании проводятся празднования Дня металлурга и Дня рождения Компании, Новый год, конкурсы детских творческих работ, фотоконкурсы и пр.

Система корпоративных наград.

Для поощрения работников и коллективов руководители подразделений используют различные виды нематериального вознаграждения, в числе которых:

- грамоты, благодарственные письма лучшим сотрудникам;

- вымпелы, флажки сотрудникам или коллективам;

- благодарность руководителя предприятия работнику или коллективу – за лучшие показатели в области внедрения ПС или снижения себестоимости и др.;

- письмо-благодарность руководителя предприятия семье за успехи работника в производственной деятельности, охране труда, охране окружающей среды;

- эмблема на спецодежду за успехи работника в охране труда, окружающей среды или победителям и призерам конкурса «Улучшение года» – по результатам конкурсов и др.[23]

3. ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕЙ КОНЦЕПЦИИ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ

Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия.

Обычно объектами политики мотивации, поддерживающими и обеспечивающими нормальное функционирование и развитие организации, являются:

§ трудоспособность персонала;

§ профессиональные характеристики и свойства работников;

§ удовлетворенность трудом;

§ корпоративное поведение и другие.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [6, 6c.].Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет регулирование трудового поведения объекта управления и в конечном итоге достижение определенных результатов трудовой деятельности [26, 130c.]

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. [32, 10c.] По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

На сегодняшний день нет четкой границы между понятиями “мотивацией” и “стимулированием”. Например, Мескон М.Х. В своем труде “Основы менеджмента” дает следующее определением мотивации: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации”.[21, 48c.] Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Вначале сформулируем различие в понятиях “стимул” и “мотив”. Приведем два определения стимула.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [30, 237c.]

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С.,2 – внутри человека. [26, 17c.] Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность “Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников. [22, 148c.] На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. [5, 47c.]

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства. [1, 169c.]

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы и демократический стиль руководства. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.[18, 41c.]

2.Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности, как следствие - рост производительности. [24, 129c.]

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда. [3, 118c.]

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия. [11, 138c.]

7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда. [24, 14c.]