Файл: Целевой подход к принятию управленческих решений..pdf

ЭФФЕКТ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности.

Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих (средний разряд был 3,1, а стал 3,4), конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести в общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие - лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то, прежде всего, исходят из эффекта, полученного для группы работников^[15].

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ В ХОДЕ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).

Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:

Пт = Оп / Т, (1.5)

где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (3). Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

С = 3 / Т, (1.6)

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

Этот показатель определяется:

а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: Ф = Оп / 3

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт / Ст, (1.7)

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур = 3 / Оп, (1.8)

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие^[16].

Глава 2. Анализ деятельности ООО ТК «Транс» и управленческих решений его руководства

2.1 Характеристика предприятия, его рыночная ситуация и маркетинговые стратеги

Туристическая компания ООО «Транс» (далее в тексте может называться как «Транс», «ТК» или «ООО»), будучи турагентом, представляет собой типичное сервисное малое предприятие (МП) и расположена в г. Бишкек по адресу: ул. Карла Маркса 15., оф.19, где занимает 2 смежных помещения (комнаты) общей площадью 43,4 м 2.

Фирма существует более 10 лет и была организована четырьмя частными лицами, часть из которых являются выходцами из системы «Интурист», а часть лицами из состава прежней администрации г. Бишкек.

В настоящее время оборот фирмы составляет порядка 81 млн. руб. в год. Штат постоянных сотрудников - 8 человек. Из которых директор фирмы, 3 менеджера по туризму, включая заместителя директора фирмы в должности начальника отдела маркетинга и сбыта (все три менеджера являются по совместительству «выездным персоналом»- входят в совмещенный с отделом маркетинга, отдел сбыта - общее название «туротдел»), а также главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, секретарь и водитель. Среди внештатных сотрудников на трудовом договоре: юрист, инженер по обслуживанию оргтехники (инженер-программист»), курьер и уборщица.

Основным направлением деятельности фирмы «Транс» является продажа тур-продуктов крупнейших туроператоров г. Москвы и С- Петербурга (Tez-tur, Coral-tur. Sun-traevel и т.п.). Преимущественной специализаций фирмы еще несколько лет назад был почти исключительно выездной иностранный туризм с круглогодичной продажей туров в зону Европы, Средиземноморья, Тайланд и страны Персидского Залива. За последнее время в это число добавились курорт Гоа (Индия) и маршруты на Кубу и в Доминиканскую Республику.

Управление фирмой ТК «Транс» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и представляет собой разновидность объектно ориентированного управления или «управления по целям» («MBO» Manegement by objections).

Структура управления персоналом фирмы выглядит следующим образом.

Рис 2.1 Организационная диаграмма ООО «Транс»

Она является не громоздкой с точки зрения как числа скалярных цепей (этажей администрирования) так и нормы управляемости как со стороны Директора, так и со стороны собственников фирмы. Компактность этой структуры обеспечивает достаточно быструю циркуляцию административной и функциональной информации по ее этажам и необходимый уровень административной концентрации для принятия своевременных решений на уровне ситуативного реагирования.

Директор ООО осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества. Между тем нужно отметить, что хотя директор и пытается советоваться (например, по вопросам ценовой политики, и по вопросам организации сменности в работе выездного персонала фирмы) но коллектив инертен, так как в ходе принятия решений никто не хочет брать на себя ответственность. Но в случае формального голосования по предложениям директора или хозяев все «за» в лучших традициях партактива.

В рамках такого подхода директор, являющийся одним из учредителей фирмы, полностью делегирует своим подчиненным всю инициативу и ответственность в рамках их компетенции. Оставляя за собой только вопросы стратегического руководства предприятием. Контроль за исполнением решений осуществляется таким образом «пообъектно» на основании анализа уровня достижения поставленных целей.

Документарное обеспечение процесса управления обеспечивается циркулирующими между звеньями управленческой цепи внутрифирменными документами в виде:

• Приказы директора, распорядительные записки и т.п.
• Отчетные документы служб (отчетные записки, докладные, объяснительные и т.п.)
• Первичные документы бухгалтерского учета (счета, квитанции, накладные, учетные ведомости и т.д.^[17])

Статусом нормативных материалов в рамках внутрифирменного документооборота обладают также плановые задания и организационные положения.

Основным каналом реализации продукции фирмы является реализация в офисе фирмы а методом продвижения продукта и стимулирования продаж (формат ФОСТИСС) реклама в местных СМИ в основном в «бумажных», но и на TV тоже.

В качестве основных посредников при продажах периодически выступают дисконтные отделы ряда торговых сетей г. Бишкек, которые предлагают путевки от ООО «Транс» в качестве бонусов при приобретении «призовых» дисконтных карт своих сетей в рамках своих корпоративных призовых систем. Также в качестве посредников при продажах тур-продуктов на «корпоративном» рынке могут выступать за разовые комиссионные работники различных фирм, Облсовпрофа, Облпотребсоюза и ряд лиц из числа администрации, входящие в круг личных знакомых руководства фирмы.

Сегментирование рынка для ООО «Транс» представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.

В туристской сфере фирмы стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Если такое повышение рассматривается потребителями как вполне допустимое, то предприятие может с успехом уйти от конкурентной борьбы.

Проведём анализ динамики объёма услуг фирмы ООО за 2011 -2012 гг. и рассчитаем коэффициент сезонности (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ объёма реализации услуг с учётом сезонности за 2011 -2012 2011 -2012гг.