Файл: Теоретические аспекты формирования организационной культуры на предприятии..pdf

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» – 18,6% опрошенных; «нормальный» – 57%; «удовлетворительный» – 16,7%; «тяжелый» – 6,9%.

Патриотизм персонала по отношению к предприятию определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели Общества и подразделений доводятся в среднем до 48% его работников, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» – получены следующие ответы: «она очень важна» – 25,2%, «она необходима» – 52,4%, «трудно сказать» – 30,6%.

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?»,- только 44 % ответили – «вполне достаточно», а 15% – «информации недостает и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и прочим.

Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И, наконец, на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?» - только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет» и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая в анализируемом Обществе организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» – 60,7% опрошенных ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные – затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» – 40,2% опрошенных ответили «нет».

При опросе 23,5% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9% – как «достаточный» и 21,6% – как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» – ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» – 56%; «важность выполняемой работы» – 26%; «высокое доверие руководителя» – 25%, «возможность проявлять свои способности» – 24%.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?»,- только 15% опрошенных ответили «да», а 85% – «нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: «Является ли Ваша работа интересной для Вас?» – 80,4% ответили «да», 19,6% – «нет». А вот такова ситуация с планированием карьеры: На вопрос: «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» – только 18% ответили «да», 82% – «нет». На вопрос: «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и Отделом кадров?» – только 4% ответили «да», 83,4% – «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» – 12,1% ответили «да», 75,2% – ответили «нет».

Можно констатировать, что планированием карьеры в ОАО «ЦС «Север» занимаются от случая к случаю, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» – 66,7% респондентов ответили «нет»; 3,9% намерены уйти в благоприятное время; а 29,4% – хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на данном предприятии еще не создано.

Вывод: Открытое акционерное общество «Центр судоремонта «Север» является крупнейшим судоремонтным заводом России. Оно специализируется на постройке и ремонте надводных и подводных кораблей. Структура управления предприятием – линейно–функциональная. Основные цели ОАО, по мнению его руководителей, – это получение прибыли; выплата зарплаты; обеспечение производства необходимыми ресурсами; погашение задолженностей по кредитам; бесперебойная работа; повышение качества продукции; увеличение объемов реализации продукции. Нормы и правила поведения зафиксированы в «Правилах внутреннего трудового распорядка для работников головной организации ОАО «ЦС «Север». Также в 2016 году специалистами Отдела кадров разработан, а директором ОАО «ЦС «Север» утвержден «Кодекс корпоративной этики», в котором прописаны нормы поведения персонала Общества «Север». В 2016 году был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления (заместители директора; начальники цехов; начальники участков; старшие мастера и мастера) и рядовых работников цехов и отделов с целью анализа существующей ситуации на предприятии.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ОАО «ЦС «Север»

В условиях административно-командной системы проблема создания организационной культуры предприятия не рассматривалась.

Компания не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан­ного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Север», относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к заказчикам, дочерним предприятиям и филиалам, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Руководству ОАО «ЦС «Север» необходимо поставить задачу: добиться широкого и активного участия коллектива в формировании организационной культуры своего Общества.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению ор­ганизационной культуры ОАО «ЦС «Север»:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи и близких друзей.

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в «Севере» опреде­лённое число лет (например, установить рубеж, начиная с 20-летнего стажа работника в Обществе)

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ОАО (юридической, ин­форма­ционной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников «Севера» (часы, записные книжки, календари, сувениры);

- установление Дня рождения Общества со статусом выходного дня для сотрудников (по воз­можно­сти);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников «Севера» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Вывод: понятно, что вышеперечисленные мероприятия – условное перечисление, поскольку возможны и другие способы улучшения оргкультуры предприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо­творно.

Для того, чтобы постоянно быть в курсе существующей ситуации в «Севере», можно рекомендовать время от времени проводить анкетирование работников, причем не только управленческих уровней, но и рядовых служащих, и рабочих. Перечень вопросов, рекомендуемых для включения в анкету, представлено в Приложении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.