Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Маффин» ).pdf

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений^[9]:

• • Интуитивные решения — принятие решения на основе собственных ощущений правильности своего выбора. Данный тип решения не является достаточно адекватным в силу высокой степени субъективности и отсутствия логической базы его принятия.
  • Решения, основанные на суждениях – выбор решения на основе имеющегося опыта, собственного или известного со стороны.
  • Рациональные решения – основанные на определенной методике принятия, с использованием критериев, расчетов и другой доказательной базы правильности принятия.

Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управ­ленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов дея­тельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разрабатывать его варианты.

Итак, решение — это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией.

1.2. Процесс подготовки, принятия и организации выполнения решений

Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений.

Наиболее традиционной является рациональная модель, а это:

- определение исходных данных;

- выделение проблемы;

- формирование системы целей и ограничений;

- разработка множества альтернатив;

- оценка альтернатив;

- выбор альтернативы;

- реализация и контроль за ходом выполнения.^[10]

Соответственно, она основана на следующих предположениях:

1. может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;
2. проблема может быть точно и однозначно определена;
3. цели независимы и неконфликтны;
4. может быть создано полное множество альтернатив;
5. существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;
6. может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой.

Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.

При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок "Оценка и выбор".

Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:

1. формирование множества переменных и параметров в составе

- разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);

- множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются личность, побуждение и решение;

- множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от личности, побуждения и решения;

1. разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;
2. описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;
3. в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.

На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки управленческих решений должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта.

Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне обосновано. Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:

1. Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.
2. Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.
3. Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.^[11]

Отличие предложенных моделей Г. Минцберга состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.

Общие черты трех моделей Минцберга:

1. Это модели формирования идеи решения.
2. Дескриптивный подход.
3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1) Диагностика проблемы.

Что же такое проблема? Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления:

1. Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
2. Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

- выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений. ^[12]

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

В данном ранее определении управленческих решений были выделены основные требования, предъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.

Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

3) Определение альтернатив

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

- заимствование;

- заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

- аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

- качественно новые решения.

4) Оценка альтернатив

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).

Основными способами являются:

1. свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;
2. нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.^[13]