Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Маффин» ).pdf

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складываю­щийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, на­правляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначе­ние волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Цель данной курсовой работы – изучить технологию разработки управленческих решений.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1) определена роль решения в процессе управления;

2) изучен процесс подготовки, принятия и организации выполнения решений;

3) проведен анализ и оценка текущей эффективности механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Маффин»;

4) рассмотрен выбор оптимального варианта принятия управленческих решений, а также экономический эффект от разработки и реализации управленческих решений.

Объект исследования – ООО «Маффин».

Предмет исследования – процесс принятия решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управленческих решений

1.1. Роль решения в процессе управления

В общем виде решение представляет собой выбор альтернатив, и характеризуется обязательным наличием цели и нескольких путей ее достижения. Управленческие решения принимаются с целью решения проблемы конкретного предприятия, масштаб и последствия этих решений весьма велики. Управленческое решение выполняется обычно не тем, кто его принял, поэтому необходим высокий профессионализм принимающего решения.

Поэтому, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации^[1]. Это комплексный процесс, имеющий психологический, информационный, юридический и организационный аспекты. Основные требования, применяемые к управленческим решениям, это существенность, постоянство, наблюдаемость, логичность, непротиворечивость^[2].

В условиях частого отсутствия полной и точной информации управленческие решений могут приниматься более определенными – детерминированными или менее определенными – вероятностными. Чем меньше у лица, принимающего решения, достоверной информации, тем более рисковыми, вероятностными будут принимаемые им решения, и наоборот. Наличие полной достоверной информации дает возможность четко планировать (рассчитать) результат от выбора того или иного решения, так как вероятность его наступления близка к единице. Однако полной информацией не владеет никто, поэтому все принимаемые управленческие решения являются более или менее вероятностными.

Управленческие решения обеспечивают как минимум одну из функций управления: планирование, организация, мотиваций и контроль, и состоят из ряда задач: от определения миссии предприятия до выяснения нужд и потребностей подчиненных. Однако, при всем многообразии решаемых задач, все управленческие решения можно разделить на 2 группы^[3]:

1. По степени стандартизации
   1. Запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Для принятия таких решений в системе контроллинга необходима стандартная унифицированная информация и соответствующие критерии принятия управленческих решений (решение об окладе нового сотрудника).
   2. Незапрограммированные – принимаются в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (решение о маркетинговой стратегии предприятия, инвестициях и т.п.). Контроллинг здесь носит творческий характер, исходная информация и критерии принятия решения исходят из конкретной ситуации.
2. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде
   1. Ситуация определенности: точно известны все возможные варианты действий и их результат
   2. Ситуация риска: точный результата неизвестен, но есть вероятность каждого результата
   3. Ситуация неопределенности: нельзя оценить даже вероятности возможных результатов

Существует 4 основных подхода к изучению процесса принятия решений по признаку рациональности:

1. Классический (рациональный). Согласно этому подходу, менеджер может четко поставить цель, существует полная система предпочтений, определяющая выбор оптимального решения, достижим правильный результат. Здесь роль контроллинга состоит в предоставлении максимально полной и точной информации, расчете показателей, нахождении оптимума. Внутри данного подхода находятся следующие теории: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру, матрице БКГ и т.п.)
2. Принцип ограниченной рациональности (по Г. Саймону). основывается на том, что абсолютной рациональности не существует из-за недостатка времени, денег, ограниченности информации, неполноты набора альтернатив. Целью менеджера здесь является достижение не максимального, а удовлетворительного результата, а основной задачей контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности, т.е. установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.
3. Принцип эффективного управления (по Питерсу и Уотермену) основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, приводит к отсутствию гибкой политики, ограниченности сфер применения, отсутствию эксперимента и низкой скорости деятельности. В рамках этого подхода внимание уделяется координирующей роли контроллинга, повышается роль мониторинга и практически отсутствует задача поиска оптимума.
4. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия (теория политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры), психология же определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а само решение – как концепцию, формирующуюся там же. Данный аспект важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, выбора релевантной информации и ее анализа при принятии решений.

Теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений является синтезом всех подходов, согласно которому принятие решений является не одномоментным действием, а долгим процессом, происходящим последовательно, с помощью всех сотрудников и любой информации. После накопления критической массы исходного материала принятие решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое. Инкременталистский подход поддерживает систему информационной открытости, что обеспечивает понимание и поддержку сотрудников и повышает гибкость предприятия, так как процесс решения начинается с самого начала, параллельно с его принятием. Теория конфигураций состоит в том, что все факторы, влияющие на принятие того или иного решения, образуют конфигурации, отражающие реальную ситуацию. Т.е. данная теория предлагает решать каждую возникающую проблему с помощью той теории, которая наиболее для нее подходит (адекватна ситуации).

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности, т.е. результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной^[4].

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности^[5]:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.

Для удобства все факторы, определяющие принятие управленческих решений можно разделить на три группы^[6]:

1. Объективные (факторы, связанные с внешней средой): экономические, демографические, природные, юридические, научно-технические, культурные и т.п.
2. Факторы, связанные с особенностью решаемой управленческой задачи: сложность, время, количество участников, их цели и интересы, значимость затрат и результатов, риск, новизна, альтернативы, взаимосвязь с другими аспектами деятельности предприятия, срочность
3. Факторы, связанные с особенностями предприятия и руководителя: цели и стратегии предприятия, размер, структура, степень централизации, технологии и продукция, диверсификация, квалификация персонала, корпоративная культура, стиль управления.

На основании анализа этих факторов происходит выбор модели принятия управленческого решения, которая предполагает наличие определенных критериев. Выбор критериев зависит прежде всего от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации. В общем виде все критерии принятия решения можно разделить на полностью рациональные и полностью иррациональные. Первым соответствуют количественные критерии (максимизация прибыли), вторым – качественные (престиж фирмы). Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться менеджер при разработке системы критериев принятия управленческих решений^[7]:

• полная оценка всех экономических последствий в коротком и длинном периодах исходя из целей предприятия
• соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость
• приспособленность к анализу в условиях неопределенности
• объективность и доступность исходных данных
• универсальность
• гибкость
• учет специфики решаемой задачи
• соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия
• понятность и удобство в использовании
• измеримость
• ориентация на перспективу и возможность раннего предупреждения.

Наиболее универсальными являются количественные критерии принятия управленческих решений (качественные определяют специфику конкретной ситуации).

Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения^[8]:

• Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.
• Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.