Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Характеристика отдельных методов анализа внешней и внутренней среды организации).pdf

1.2. Направления анализа внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Однако для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации 2, с.24.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого менеджеры контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить, в основном, в следующих областях:

1. Экономические факторы.

2. Политические факторы.

3. Рыночные факторы.

4. Технологические факторы.

5. Факторы конкуренции.

6. Факторы социального поведения.

7. Международные факторы 1, с.63.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического управления заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должно находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство 13, с.94.

Анализ внешней среды предполагает изучение среды как макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия). Также фирмой может проводиться отраслевой и конкурентный анализ в зависимости от взаимодействий и влияний факторов деловой среды.

Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности внешней среды. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность внешней среды повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями 10, с.47.

---

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;
• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий 11, с.139.

Неопределенность внешней среды возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей. Данный анализ позволяет лучше уяснить цели организации, более правильно сформулировать миссию.

Анализ внутренней среды осуществляется в форме управленческого анализа, в результате которого выявляются сильные и слабые стороны организации.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему организации 7, с.39.

Выделяют, как мы отметили выше, различные факторы внутренней среды и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и др. 19, с.169.

В ходе управленческого анализа исследуются факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяется возможности организации к эффективному функционированию 12, с.151.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Срезу внутренней среды организации:

1) кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

---

2) организационный срез включает: организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

3) производственный срез, в который входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка.

4) маркетинговый срез охватывает стратегию продукта, стратегию ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

5) финансовый срез – включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей 7, с.40.

Далее рассмотрим ряд методов, с помощью которых проводится анализ среды.

1.3. Характеристика отдельных методов анализа внешней и внутренней среды организации

Популярным методом исследования происходящих во внешней среде (макросреде) изменений является PEST-анализ (метод). В ходе данного анализа отслеживаются изменения макросреды по четырем узловым направлениям и выявления тенденций и событий не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на принятие стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST: P – Political-legal (политико-правовые), E – Economic (экономические), S – Sociocultural (социокультурные) и T – Technological forces (технологические факторы) 8, с.44 (рис.3).

Рис. 3. Идентификация факторов макросреды - ПЭСТ-анализ 8, с.44

Цель PEST-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития этих факторов, концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации, а также учет происходящих перемен при разработке стратегий организации.

PEST-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов 6, с.174.

Другим распространенным маркетинговым инструментом оценки рыночного потенциала является SWOT-анализ. Он учитывает как внешние силы, влияющие на организацию, так и ее внутренние ресурсы. Метод SWOT-анализа предложен в 1963 г. Кеннетом Эндрюсом на конференции Гарвардского университета. Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его 10, с.95.

---

Группы переменных SWOT-анализа:

• Strengths (сильные стороны) – элементы внутренней среды организации, какого-либо бизнес-проекта, нового продукта и др., дающие преимущества перед конкурентами;
• Weaknesses (слабые стороны) – факторы внутренней среды организации, свойства ее продуктов или услуг, ослабляющие ее конкурентные позиции;
• Opportunities (возможности) – вероятные факторы внешней среды, дающие организации преимущества перед конкурентами;
• Threats (угрозы) – силы, факторы, влияния внешней среды, которые могут усложнить достижение ее стратегических целей 24.

Факторы внешней и внутренней среды организации заносятся в матрицу SWOT-анализа в соответствии с ее четырьмя полями:

• «СИВ» (сильные стороны → возможности);
• «СИУ» (сильные стороны → угрозы);
• «СЛВ» (слабые стороны → возможности);
• «СЛУ» (слабые стороны → угрозы) 24.

Для оценки внешних влияний может использоваться профиль среды. Факторы среды предприятия оценивают эксперты:

• важность фактора для отрасли (важное – 3 балла, не важное – 1 балл, умеренно важное – 2 балла);
• мера влияния фактора на данное предприятие (3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния);
• направленность влияния («+1» – позитивное, «–1» – негативное).

Из этих экспертных оценок получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для предприятия, по которой можно заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для предприятия 21, с.32.

Современные западные методики оценки внутренних возможностей базируются на цепочке (системе) ценностей М. Портера. В книге «Конкурентные преимущества» он установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

Конкурентные преимущества организации формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. Выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности:

1) материально-техническое обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка и распределение продукции;

4) маркетинг;

5) обслуживание товара у потребителя 14, с.162.

По Портеру, указанные виды деятельности являются лишь звеньями стандартной цепочки создания.

При проведении отраслевого и конкурентного анализа организации необходимо получить характеристику следующих аспектов:

• доминирующие в отрасли экономические характеристики;
• основные движущие силы, вызывающие изменение в отрасли;
• анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
• оценка конкурентных позиций и возможных действий конкурирующих компаний;
• определение ключевых факторов успеха и корневых (ключевых компетенций) 18, с.643.

---

Доминирующие в отрасли экономические характеристики:

• размеры рынка;
• области конкурентной борьбы (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• число конкурентов и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• легкость входа и выхода;
• степень дифференциации продуктов/услуг конкурирующих фирм;
• уровень технологических изменений в производстве и в новых продуктах;
• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• требования к капиталу;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике 18, с.643.

По данным характеристикам можно составить «портрет» отрасти и его проанализировать.

Еще один инструмент - модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность. Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них [23].

Рис. 4. Модель пяти сил Портера [23]

В целом, в литературе выделено значительное количество методов, с помощью которых можно проанализировать деловую среду организации. К ним относятся SCP-анализ. SNW-анализ, метод SPACE, GAP-анализ, система McKincey, ABC-анализ, определение КФУ и др.

Итак, под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию всех сторон деятельности фирмы. Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование. Анализ среды организации предполагает выявление опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

---