Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии(Теоретические основы оплаты труда на предприятии).pdf

Большинство сотрудников имеют высшее образование – 61% и средне образование – 21%, и лишь 18% имеют средне специальное образование.

Численность сотрудников с высшим образованием снизилась на 1%. При этом увеличилась численность сотрудников со средне-специальным образованием. В настоящее время многие сотрудники заканчивают ССУЗы.

Выросла доля сотрудников администрации. При этом доля специалистов снизилась на 2%. Доля служащих оставалась на прежнем уровне. Также и прочие сотрудники в течение трех лет составляли 66 % персонала.

Эффективность деятельности обеспечивается кроме прочего 39% молодых и инициативных сотрудников.

Таблица 4

Динамика персонала^[16]

Текучесть кадров в организации несущественна и снижается. Стабильность кадров для столь большой компании высока.

Итак, в компании работают в основном молодые сотрудники, имеющий хороший опыт. Также положительно деятельность компании характеризует высокий уровень образования и стаж работников.

Компания активно наращивает штат сотрудников, при этом количество принимаемых и увольняемых сотрудников невысоко и компенсируется наймом.

2.2. Анализ оплаты труда персонала в организации

В Транснефти вознаграждение основано на принципе конкурентоспособности заработной платы и ее периодического увеличения, которое облегчает увеличение производительности рабочих. Средняя зарплата в компании Транснефти варьируется приблизительно от 65 232 рублей в месяц как сервисный рабочий до 687 160 рублей в месяц для поста руководителей.

Но в компании есть разрыв между ростом заработной платы и производительностью труда — заработная плата увеличивается быстрее, чем производительность. Главные причины такой динамики включают: обесценивание материальных и технических средств производства, отсутствие доступных энергетических ресурсов, неэффективно построенные бизнес-процессы на внутренних предприятиях, бюрократия и административных барьеры со стороны государства для компании и экономики в целом. Однако это наблюдается не только в России, но также и в развитых странах, где всегда точно контролировалась динамика производительности труда и были попытки ограничить неоправданный рост заработной платы.

В компании внедрена эффективная система оплаты труда, которая принимает во внимание индикаторы образования и стажа сотрудников.

Система подразумевает увеличение производительности труда с использованием более высокой модели зарплаты, принимающей во внимание отрезки времени и уровень образования каждого сотрудника компании индивидуально.

Чтобы определить степень влияния модели повышенной зарплаты на уровень производительности труда каждого сотрудника индивидуально и затем на предприятии в целом, в компании все сотрудники распределены в группы заработной платы:

1-я группа - по стажу; 2-я группа - по уровню образования; 3-я - с учетом обеих факторов.

Повышение зарплаты для сотрудников Транснефти принимает во внимание их образование и продолжительность стажа, представлено схематично на рисунках.

Рисунок 2 - Рекомендуемые размеры оклада сотрудников ПАО «Транснефть» в зависимости от стажа работы

Рисунок 3 - Ранжировка оклада сотрудников ПАО «Транснефть» в зависимости от уровня образования

Используемый в компании подход для определения зарплаты сотрудников позволяет уменьшать текучесть кадров включая молодых, так как зарплата значительно увеличивается для тех сотрудников, у которых есть большой опыт. Этот фактор заставляет сотрудников «задерживаться» в компании в течение более длинного периода. Эффект введения такой платежной системы увеличил мотивацию сотрудников, производство, которое также означает увеличение производительности труда. Производство измеряется количеством услуг, произведенных в 1-цу рабочего времени или приходящейся на 1-го среднесписочного сотрудника в год/месяц. Это универсальный индикатор производительности труда в Транснефти.

Уровень образования сотрудников также играет важную роль в вычислении зарплаты каждого сотрудника Транснефти. Такая мотивация повышает желание сотрудника улучшить его уровень образования, если он не имел его, или такое образование было недостаточно для желаемого уровня.

Результат применения данной системы мы видели во второй главе – стабильность кадров высока, текучесть – минимальна.

Но в компании есть и недостатки в области управления персоналом и оплаты труда. Главная причина низкой производительности труда на некоторых предприятиях Транснефти не только устаревшие производственные активы, но и, прежде всего, человеческий фактор - низкий уровень управления и неэффективная система мотивации сотрудников, улучшение системы заработной платы - приоритетная мера увеличивающейся производительности труда.

Использование новых методов мотивации штата в Транснефти посредством введения вознаграждения также и за трудовые результаты повысит качество работы и производительность труда в большей степени, чем стимулирующие выплаты за стаж и уровень образования. Речь не идет об отмене текущей системы оплаты труда, но о ее дополнении.

Увеличение производительности труда и производства в целом должны способствовать росту дохода сотрудников, координации текущих производственных действий со стратегическими приоритетами, внедрению продуктивных критериев управления и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Сделанный анализ позволяет нам прийти к заключению, что заработная плата, как главный мотивирующий фактор труда, оказывает значительное влияние на производительность рабочих, но это не решающий фактор.

Таким образом, преимуществом действующей системы оплаты труда сотрудников в Транснефти является высокий уровень оплаты труда, а также взаимосвязь уровня оплаты труда со стажем и уровнем образования.

К недостаткам можно отнести отсутствие показателей эффективности, от которых зависел бы уровень оплаты труда, и дополнительных выгод для сотрудников в случае выполнения плана производства, выручки или других показателей, что снижает мотивацию сотрудников улучшать свою текущую деятельность.

3. Направления совершенствования оплаты труда персонала в Транснефть

3.1. Проект мероприятий по оптимизации оплаты труда персонала

В компании «Транснефть» используются традиционные системы оплаты труда и стимулирования на основании тарифного подхода.

В соответствии со сложившейся ситуацией в сфере оплаты труда в «Транснефть» не действует принцип «равная оплата за равный труд». Это свидетельствует о слабой мотивации работников, поскольку им не предоставляются возможности профессионального развития. Также такая ситуация ведет к росту социальной напряженности, ухудшению морального микроклимата и необоснованному уходу из компании высококвалифицированных кадров.

В 2019 году было проведено исследование, целью которого являлось обоснование и разработка нового эффективного подхода к организации материального стимулирования в нефтяных компаниях.

В процессе исследования был проведен анализ следующих вариантов организации системы заработной платы в компании: различные подходы тарифной системы; система плавающих окладов; метод подстановочных таблиц Hay Group; метод Watson Wyatt; система Скэнлона; система Раккера; система Импрошейр.

Наиболее перспективной признана система начисления базовой заработной платы на основе использования метода Hay Group и метода Watson Wyatt. Предложенная комбинация основана на оценке должностей по критериям и применения грейдирования диапазонов заработной платы для различных уровней, представленного на рис. 4.

Данную систему можно предложить к внедрению в «Транснефть». Так, система мотивации работников, основанная на использовании грейдов, способствует решению следующих задач:

• определение значимости для нефтяной компании существующих должностей с позиций стратегии развития компании;
• оптимизация системы оплаты труда;
• анализ соответствия персонала занимаемым должностям;
• формирование благоприятных условий для профессионального и должностного роста.

Данная система мотивации обеспечивает зависимость базовой заработной платы и бонусов от грейда должности, занимаемой работником.

Рисунок 4 - Грейдирование диапазонов заработной платы^[17]

При данном подходе каждая должность в компании «Транснефть» будет оцениваться по определенному перечню критериев. В зависимости от оценки каждая должность будет иметь определенное количество баллов. Существует огромное количество различных критериев, которые применяются в оценке должности, но основными группами критериев можно предложить следующие:

• знания, умения и навыки, включающие определенный уровень технических, управленческих и прочих специальных знаний, которые необходимы для качественного выполнения функциональных обязанностей; эта группа критериев включает также профессиональные знания от ограниченных профессиональных до экспертных;
• влияние различного уровня - исполнительского, оперативного, тактического, стратегического и др.;
• личный вклад в достижение целей компании - ограниченная, значительная, ключевая;
• уровень и характер коммуникационных отношений: получение и передача, влияние на содержание, проведение переговоров, внутренние или внешние коммуникационные процессы;
• ответственность за результат: уровень решений, принимаемых в процессе производства и их потенциальное влияние на итоги деятельности компании;
• инновационность, характер инновационных процессов, их сложность и возможность реализации:
• условия труда, включая физическую нагрузку, ее равномерность, присутствие неблагоприятных факторов, уровень риска и др.

Система мотивации и материального поощрения должна в «Транснефть» основываться не на квалификации, соответствующей имеющемуся диплому, а на уровне и качестве выполняемой работы, личном вкладе в общее дело и ответственности за принятые решения.

Определение оценочного уровня работника, от которого зависит размер его заработной платы, а также решение вопроса об отнесении той или иной должности к грейдовым и внутригрейдовым диапазонам входят в компетенцию Экспертной комиссии и должны пересматриваться ежегодно.

Таблица 5

Оценочные уровни работника^[18]

Основываясь на особенностях деятельности нефтяной компании, в систему мотивации и дополнительного вознаграждения рационально оценивать следующие ключевые показатели, причем показатели П1, П2, П3 могут служить основанием для выплаты или снижения дополнительных бонусов.^[19]

П1 - рентабельность продаж, представляет собой отношение прибыли от продаж к выручке от продаж сбытовой компании: