Файл: Основные функции в системе менеджмента ( ПЛАНИРОВАНИЕ).pdf
Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 312
Скачиваний: 2
Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.
Эффективный управленческий контроль, создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования[61]. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения и применить регулирующие меры.
В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными[62].
Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.
Слово контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.
Но функцию контроля в классическом менеджменте нужно понимать как тип административной работы, из за которой возможно сохранять компанию в необходимом (правильном) пути, сопоставляя характеристики её работы с определенными стандартами (планами)[63].
Некоторые компании создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации[64]. И тот, кто именно обладает современными и точными системами контроля, содержит больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В следствии формируются отклонения с тем, чтобы исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты положительные.
Виды контроля[65]
Различают следующие виды контроля.
1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.
Предварительным контроль именуется вследствие того, что контроль исполняется вплоть до фактического начала работ. Главным орудием реализации Предварительным контроля считается осуществление (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар[66]. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.
В процессе предварительного контроля допустимо обнаружить и предугадать отличия от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль содержит подобные группы, как измерители, образцы, предостерегающие сигналы и т.п., удостоверяющие в в таком случае, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке[67].
Терапевтический контроль дает возможность не только лишь обнаружить отличия с нормативами, но и осуществить корректирующие мероприятия.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
С целью этого для того чтобы реализовать настоящий надзор, агрегату управления нужна обратная связь. Все без исключения системы с обратной связью обладают цели, применяют внешние средства с целью внутреннего использования, наблюдают за отклонениями от запланированных целей, изменяют отличия с целью свершения этих целей.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем[68]. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).
Невзирая на то, завершающий надзор исполняется слишком запоздало, для того чтобы отреагировать на проблемы своевременно, он, во-первых, предоставляет руководству сведение для планирования в случае, если аналогичные работы намечаются реализовывать в перспективе, во-вторых, способствует мотивации[69].
Этапы в процессе контроля
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.
1. Этап А – установление стандартов.
Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению[70]. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первоначальной стадии следует установить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается деятельность. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.
2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами[71].
В данном стадии руководитель обязан установить, в какой степени достигнутые итоги отвечают его ожиданиям. При этом необходимо принять ещё одно весьма существенное заключение: в какой степени возможны либо сравнительно не опасны выявленные отличия от стандартов. Эта работа более видна и состоит в установлении масштаба отклонений, измерении итогов, передаче данных и её оценке.
3. Этап В – принятие необходимых корректирующих действий.
Надзор хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. По этой причине решение о том, тот или иной вид контроля применить, потребует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:
понимают ли сотрудники цели организации?
спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Безусловно, что в будущих контрольных концепциях будут применены новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они формируются, останется тем же.
Вывод главы IV.
Говоря о контроле, все понятно из самого определения. Люди от природы не идеальны и совершают ошибки, и менеджер обязан заметить все ошибки. Если убрать контроль из системы управления, то волны беспредела заставят закрыть организацию. Работники будут приходить, когда захотят и невозможно будет отследить, была ли выполнена хоть какая-то работа этим работником, и как же оплачивать ему зарплату? Так же имеет место быть и воровство. А что касается производственного вопроса, то перед работой необходимо проверить исправность всего оборудования, в самом процессе производства нужно следить, чтобы не получалось брака в работе работников, а после процесса производства проводить контроль, который выявит отклонения от плана. Если забыть один из видов контроля, то организация может повлечь большие потери. Например, при производстве стеклянных бутылок перед работой стоит проверить исправность котельни, которая будет плавить стекло, из которого можно будет придавать форму бутылки. Во время работы необходимо следить, чтобы бутылки получались идеально гладкими, без всяких острых углов и т.д. если что-то не будет соответствовать стандарту, то вся партия будет снята и придется все заново переплавлять, и трать ресурсы. А при контроле эти проблемы выявятся при первой появившейся бутылке, и моментально пойдет реакция на эту проблему.
ГЛАВА V. КООРДИНАЦИЯ
Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и постоянность[72]. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальны источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играх технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации[73].
С поддержкой данной и иных форм связи осуществляется взаимодействие среди подсистемамиорганизации, исполняется маневрирование ресурсами, поддерживается целостность и регулирование абсолютно всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а кроме того операций управляющих.
В обстоятельствах увеличения самостоятельности и ответственности управляющих всех уровней и исполнителей совершается увеличение так называемых неформальных взаимосвязей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, исполняемых на одном уровне административной структуры. В то же время уменьшается потребность в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».
Совещания[74]
Одно из основных условий эффективной деятельности организации - слаженность действий менеджеров этой компании. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации[75]. Она должна быть достаточной, но не излишней.
Согласно этой причине напрочь необходимы стабильные совещания менеджеров. Не так легко правильно подготовить и провести собрание, достичь принятия нужных для деятельность компании заключений. Следует предварительно обеспечить соучастников нужной информацией, организовать бизнес обсуждение вопроса, сдерживать основанную на чувствах перепалку и в то же время никак не преобразовывать собрание в монолог руководителя, и т.д. Это - наука и мастерство, которыми обязан обладать руководитель. Необходимо иметь в виду, что хорошо изобретены и способы провала совещаний, перерастания их в свободное времяпрепровождение, а кроме того способы компании массового принятия решений, интересных кому-либо лично, однако никак не компании. Руководитель обязан быть готов к интенсивной борьбе с подобными попытками.
На отдельных совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения[76]. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором – тот, против которого меньше всего возражений[77]. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.
Типовая процедура подготовки документа[78]
Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов – планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Как правило, один из сотрудников – назовем его Исполнителем – готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения[79]. Затем собирают т.н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате спора по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.
Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором вое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме)[80]. Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору)[81]. В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ).