Файл: Основные функции в системе менеджмента ( ПЛАНИРОВАНИЕ).pdf
Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 309
Скачиваний: 2
В случае если предпологаются, что то или иное лицо приобретет обязательство за удовлетворительное осуществление задачи - предприятие обязано гарантировать ему необходимые ресурсы. Руководство реализовывает это посредством делегирования возможностей совместно с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия урезаны проектами, упражнениями, инструкциями и устными распоряжениями руководителей, а кроме того условиями наружной Сферы, к примеру, законами и культурными ценностями[20]. Границы Формальных способностей нередко нарушаются вследствие правительству и неофициальным учреждениям. В некоторых случаях границы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что следует проанализировать взаимоотношения среди степенями полномочий, какие выражаются в варианте 2-ух единых видов[21]. Они классифицируются равно как как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, при этом два вида имеют все шансы использоваться в разных конфигурациях.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и далее к другим работникам.
Передача линейных возможностей формирует иерархию степеней управления компании. Процедура формирования иерархии именуется скалярным процессом[22]. Так как возможности распоряжаются народами как правило переходят с помощью скалярного движения, результирующая иерархичность именуется скалярной чередой либо чередой установок. Таким образом, итогом делегирования прямолинейных возможностей считается цепочка установок.
Прежде, чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппарат, осуществляет большое количество функций в современных организациях, что все без исключения их нельзя упомянуть[23]. Но возможно классифицировать штабной аппарат по двум либо трем главным видам, принимая во внимание функции, которые он осуществляет. К трем видам аппарата принадлежат консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который в некоторых случаях рассматривается как вид обслуживающего аппарата. Но необходимо иметь в виду, что в практике крайне редко возможно осуществить резкую границу между данными видами.
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия[24]. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата[25].
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности[26].
Вывод главы II
Организация функция, которая идет после планирования и это совершенно логично. После плана, нужно наладить работу предприятия, обозначить обязанности каждого работника, подобрать именно ту работу, с который работник справляется лучше всего. Прикрепить к каждому отдела своего начальника и так же необходимо правильно подобрать размеры этих отделов, так как один начальник не сможет эффективно руководить сотней человек. Эту функцию так же нельзя недооценивать, как и планирование. Можно имея довольное большое предприятие выбрать линейную организационную структуру и в итоге нигде не успевать, а можно выбрать функциональную структуру, при которой у каждого отдела своя верхушка, которая будет сама решать, как поступать в тех или иных ситуациях.
ГЛАВА III. МОТИВАЦИЯ
Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, неприменим. С помощью угрозы наказаний можно заставить в лучшем случае валить лес, дробить камни или копать землю.[27] Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?
Ответ на этот трудный вопрос пытаются предоставить многочисленные концепции мотивации. Исходный пункт у всех один, какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них не предлагала.[28] Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).
Необходимость вынуждает людей трудиться, в случаи ее удовлетворение опускается ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность функцию активизации трудовых усилий утрачивает.
Однако, как было замечено, необходимости сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный мотив[29]. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но, он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, мотивирующими человека действовать.
Речь может идти, к примеру , о желании обладать какими-то объектами или, либо напротив , избежать такого обладания; получать удовлетворения от уже имеющегося у него объекта, который человек желает сохранить, или неудобства, которые приносит обладание им, а таким образом, стремление от него избавиться. Так, интересная работа приносит людям наслаждение, и они готовы часто трудиться буквально даром, в противоположном случае они согласны на все, лишь бы ее не делать.
Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов[30].
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.
Концепция стимулирования базируется на том, что всевозможные действия сотрудника обязаны обладать для него определенные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Позитивные итоги увеличивают вероятность продолжения желанной линии поведения, отрицательные – уменьшают[31]. Присутствие этом на похожие стимулы различные люди реагируют по разному и с различной степенью интереса.
В таком случае, необходимо иметь в виду, что стимулирование не замещает административных методов воздействия. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.
Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов[32].
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.
Суть экономических стимулов состоит в том, что работники в результате исполнения требований, предъявляемых к ним, приобретают конкретные выгоды, увеличивающие их материальное благополучие. Финансовые стимулы объединены этими нуждами, какие довольствуются с поддержкой удобств и услуг, обладающих стоимость. Подобные стимулы могут быть прямыми (финансовая прибыль) либо непрямыми, делающими легче приобретение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Однако исключительно финансовый аспект никак не состоятелен. Как показало исследование , принцип максимизации своей выгоды нельзя абсолютизировать[33]. Против него действуют стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно приедается), психология коллективных действий.
Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения. Что некоторые цели (например, в политике или личной жизни) могут быть достигнуты путем пожертвования материальной выгодой[34]. Как сказал Антуан де Сент-Экзюпери, «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».
Кроме этого, и действия человека никак не является полностью рациональными. Зачастую, финансовые стимулы в практике изменяются привычками и инстинктивными приспособлениями, к примеру, внутренним неприятием риска. По этой причине финансовое поощрение и не дает такого эффекта, который, представлялось бы, от него можно было ожидать.
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные[35].
Положительное влияние на мотивацию оказывает, к примеру, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная положительная оценка, продвижение по службе.
Соответствие разных тем, оказывающих большое влияние на поведение людей, сформирует его мотивационную текстуру. Заключительная достаточно устойчива, однако поддается направленному влиянию, к примеру, в ходе обучения. У любого человека она индивидуальна и обусловливается большим количеством условий: завоеванным степенью благополучия, общественным статусом, квалификацией, ценностями и проч[36].
Для успешного руководства людьми каждый менеджер обязан хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.
Эффективное стимулирование всегда надлежит быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.
Итоговое вознаграждение связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше[37].
В таком случае, следует отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет конкретной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких. Например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.
Содержательный подход к мотивации[38]
Исторически первым сложился патерналистский взгляд на мотивацию. Он исходил из того, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждения. Однако его величина не увязывалась с результатами и зависела в основном от поведения и срока пребывания в организации. Это снижало текучесть кадров, но не оказывало прямого воздействия на производительность.
Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Ф.Тейлор[39]. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому, содержательному подходу к ней.
В соответствии с ним действиями людей двигает стремление удовлетворять возрастающие потребности, по этой причине они заинтересованы приобретать прибыль. Опираясь на ней, Тейлор основал стимулирующую концепцию оплаты работы. на предлагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворения потребностей) и пониженное – в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.
Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала теория потребностей А.Маслоу[40]. В ее рамках последние объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Такая форма объясняется тем, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
К первому уровнюнужд Маслоу причислил физические (в еде, жилище, покое и проч.). Их удовлетворенность гарантирует люду простое самовыживание и потребует наименьшего степени заработной платы и терпимых обстоятельств работы[41].