Файл: Процесс построения модели управленческого решения. Понятие и виды управленческих решений.pdf

Удовлетворённость работой может быть оценена лишь по информации, полученной от самого сотрудника, поэтому особенно полезными оказываются сведения о мотивирующих факторах, указанных сотрудником в соответствующих графах таблицы 4.

Таблица 4

Мотивирующие факторы

Сотрудник должен выбрать из таблицы 2 пять факторов, являющихся для него наиболее мотивирующими. Их следует расставить в порядке предпочтения в таблице 5, поставив наиболее важный пункт на верхнюю строку. Если фактор не указан в списке, следует выбрать "другое".

Таблица 5

Наиболее мотивирующие факторы

Таким образом, процесс предварительной подготовки направлен на то, чтобы диалог прошел как можно более конструктивно и максимальное количество вопросов было освещено.

Задача руководителя состоит в том, чтобы в процессе интервью добиться откровенного обсуждения удовлетворенности сотрудника работой. Задача непростая, но получить реальный ответ другим способом не представляется возможным.

Таким образом, сотрудник сам участвует в планировании своего личностного и профессионального роста, повышении квалификации и переподготовки. И он, и его непосредственный руководитель становятся ответственными за выполнение сотрудником целей и задач, поставленных на обозначенный период.

Помимо интервью в ОАО «Домнаремонт» проводятся и другие мероприятия по профессиональному развитию сотрудников. Так, ежегодно (в конце каждого года) в рамках программы по формированию кадрового резерва проводится оценка ключевых сотрудников и руководителей, а также перспективных сотрудников. Оцениваются все работники, занимающие руководящие позиции, а также те, кто, по мнению руководителей отделов (подразделений), является ключевым сотрудником для компании.
Каждый руководитель заполняет таблицу 6, в которой указываются:

• позиция (должность), которую сотрудник занимает в настоящее время;
• позиция, которую сотрудник сможет занять в дальнейшем;
• способен ли сотрудник занять должность более высокого уровня в иерархии организации или должность такого же уровня, на котором он находится в настоящее время, но при этом принять на себя больший уровень ответственности;
• в течение какого периода времени это возможно;
• имя сотрудника, который сможет занять должность оцениваемого при его перемещении по горизонтали или вертикали.

Таблица 6

Таблица ротации кадров

Таким образом, оцениваются результаты работы, анализируются причины успехов и неудач, выявляются наиболее сильные и слабые стороны в деятельности, составляются рекомендации по преодолению недостатков. Далее сотрудник может изложить и обосновать потребности в повышении квалификации или переподготовке, а руководитель – дать свои комментарии на этот счёт.

Особое внимание уделяется тому, чтобы была указана цель переподготовки – её желаемые результаты. Начальник может согласиться с планами работника или предложить иные варианты его развития.

Система повышения квалификации и переподготовки кадров ОАО «Домнаремонт» обеспечивает подготовку персонала всех категорий в соответствии с особенностями бизнеса и с учётом индивидуальных потребностей каждого сотрудника на основе чётко сформулированных требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективного решения задач, которые актуальны сегодня и будут таковыми завтра.

Полученная от руководителей отделов ОАО «Домнаремонт» информация сводится воедино, анализируется кадровой службой и в дальнейшем используется при формулировании программы повышения профессионального развития сотрудников.

Безусловно, компания не может оплатить все предполагаемые обучающие мероприятия, поэтому следующим этапом планирования является расстановка приоритетов. Первоначально её производит HR-менеджер на основании “Политики субсидирования обучения”, существующей в компании. В ней, в частности, описано, какого рода обучение может быть оплачено для той или иной категории сотрудников. Например, персонал, работающий в компании менее года, направляется только на краткосрочные семинары, тренинги, курсы. Менеджер по персоналу может и самостоятельно исключить определенные виды обучения из годичного плана.

Следующий этап – согласование программы с начальниками отделов, которые также могут исключить какие-либо курсы, посовещавшись со своими подчиненными. Таким образом, создается “план максимум”, представляемый руководству на утверждение. После этого начинается составление годового плана и бюджетирование.

Все виды повышения квалификации разбиваются на категории: “корпоративное – индивидуальное”, “долгосрочное – краткосрочное”. Если потребности в том или ином курсе (например, овладения компьютерной программой) совпадают у многих работников и их можно объединить в группу, выбирается корпоративное обучение. В остальных случаях – индивидуальное.

Следующим шагом является собственно составление бюджета. Для того чтобы рассчитать примерную стоимость курсов, в компании используют следующую информацию:

• данные, размещаемые обучающими компаниями в Интернете;
• сведения от этих фирм, получаемые на выставках;
• сообщения самих сотрудников, которые интересуются обучением и знают, какие курсы хотят посетить.

Первичный отбор производится по темам и названиям курсов, дальнейший – по их программам, которые выясняются во время обзвона интересующих компаний, так же как и стоимость курсов.

Затем составляется расписание занятий и распределяются бюджетные средства по месяцам. При этом необходимо учитывать возможную инфляцию и повышение цен. В бюджет закладывается стоимость самой дорогой программы, что позволяет иметь запас средств.

После этого составляется тренинг-календарь на год, в котором указываются названия курсов, их примерная продолжительность, участники, стоимость и сроки. Средства бюджета могут быть перенесены и на другой месяц в пределах квартала, т. к. планы обучающих компаний могут измениться, либо могут возникнуть другие непредвиденные обстоятельства (например, производственная необходимость или болезнь сотрудника).

Составленные тренинг-календарь и бюджет представляются на утверждение директору, а затем направляются руководству в головной офис компании. При необходимости сокращения затрат учитываются приоритетность обучения в рамках общего развития компании, а также значимость сотрудника для фирмы, стаж его работы в ней.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения:

1. Удовлетворённость сотрудника, прошедшего обучение.
2. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворённости и делаются выводы.
3. Эффективность внесённых обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.
4. Сотрудник, прошедший повышение квалификации, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учётом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.
5. Удовлетворённость руководителя результативностью обучения.
6. Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2–3 недели или месяц после повышения квалификации.

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворённости обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и даётся окончательная оценка эффективности проведённого краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

• провести оценку работника по каждому критерию;
• рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;
• установить вес – степень значимости каждого показателя для предприятия;
• оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учётом значимости;
• оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле:

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям.

Отчёт об оценке результатов повышения квалификации может включать:

• • • список сотрудников с графиком их повышения квалификации;
    • критерии оценки;
    • анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;
    • анализ эффективности обучения с учётом затрат на него;
    • выводы и рекомендации по совершенствованию процесса повышения квалификации.

Анализ рисков

Глубина анализа рисковости дела зависит от конкретного вида деятельности предприятия и величины проекта.

Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок.

Главное здесь - не сложность расчётов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. А затем, разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных необходимо определить для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации.

Анализ рисковых событий представлен нами в таблице 7

Таблица 7

Оценка вероятности рисков и ущерба от них

Таким образом, можно сделать выводы, что рискованность данного проекта достаточно низкая.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сложившаяся в современных организациях система повышения квалификации в большинстве компаний не в полной мере отвечает требованиям сегодняшнего дня. Задача состоит в том, чтобы организация процесса повышения квалификации обеспечивала возможность постоянного квалификационного роста работников всех уровней, рангов и положений. Внутренней потребностью, повседневным делом каждого человека должно стать самообучение. С этой целью необходимо предоставить каждому работнику возможность постоянного пополнения своих знаний, а поэтому организация процесса повышения квалификации должна быть очень подвижной.