Файл: Процесс построения модели управленческого решения. Понятие и виды управленческих решений.pdf

Статистические методы можно применять как на стадии раз­работки, так и на стадии выбора решений.

Метод математического программирования позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтер­натив на основе компромисса признаков (критериев), достигну­тых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. [10]

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сход­ных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руко­водителя состоит в согласовании значений критериев и установ­лении их приоритетов.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе­циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним непра­вильного или неэффективного.

2 Проблемы для принятия управленческого решения

2.1 Характеристика объекта исследования – ОАО «Домнаремонт»

Акционерное общество «Домнаремонт» создано в 1962 году на базе работающего участка специализированного строительно-монтажного управления треста «Юждомнаремонт» и вот уже более сорока лет специализируется на выполнении капитальных ремонтов и реконструкций металлургических агрегатов в трех направлениях:

• агломерационное производство;
• доменное производство;

- сталеплавильное производство

Открытое акционерное общество “Домнаремонт” учреждено и зарегистрировано впервые Мэрией города Череповца, Вологодской области, регистрационный № 19 от 19.01.1995г. Устав ОАО “Домнаремонт” был зарегистрирован Мэрией города Череповца, Вологодской области, регистрационный № 291 от 04.06.1996г.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за её пределами.

Место нахождения ОАО «Домнаремонт»: 162627, Вологодская область, г. Череповец, ул. Комарова д.18.

В настоящее время ОАО «Домнаремонт» входит в холдинг «Северсталь-Групп» и занимается выполнением капитальных ремонтов и реконструкций металлургических агрегатов большой единичной мощности, таких как доменные печи, агломерационные машины, конверторы, реконструкцией доменных печей, конверторов, агломашин, прокатных станов с подготовкой технической документации на весь комплекс ремонтных работ, оказанием инжиниринговых и менеджерских услуг.

Перечень оказываемых предприятием услуг включает в себя следующие работы:

• огнеупорная футеровка;
• монтаж оборудования и металлоконструкций;
• монтаж технологических трубопроводов;
• монтаж гидравлического оборудования и коммуникаций;
• общестроительные работы;
• работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;
• работы по устройству внутренних инженерных систем и
  оборудования;
• защита конструкций, технологического оборудования и трубопроводов;
• работы, связанные с повышенной опасностью промышленных производств и объектов;

- пусконаладочные работы.

Основными подразделениями ОАО «Домнаремонт» являются:

• монтажный участок;
• трубопроводный участок;
• механо-монтажные участки №1, №2, №3;
• огнеупорные участки № 1, № 2;
• сервисный центр аглопроизводства (СЦ АГП);
• сервисный центр конвертерного производства (СЦ КП);
• цех ремонта металлургического оборудования (ЦРМО);
• отдел главного механика (ОГМ);
• автоцех;
• ремонтно-строительный участок.

Организационная структура ОАО «Домнаремонт» представлена в Приложении Б. С 1 марта 2014 года в период экономического кризиса она претерпела некоторые изменения и теперь представлена в обновлённом виде.

2.2 Диагностика системы подготовки и переподготовки кадров в ОАО «Домнаремонт»

В ОАО «Домнаремонт» все сотрудники фирмы периодически проходят курс обучения. При этом, в компании не проводится анализ потребности в обучении, не учитывалось и мнение самого сотрудника.

Сотрудники, которых отправили учиться «из-под палки», не только не усваивали материал, но и вообще могли саботировать тренинг, так что деньги заказчика были выброшены на ветер. В ОАО «Домнаремонт» обучение – целиком инициатива руководства и оно настаивает на конкретной теме.

Если человека обучают насильно, скорее всего, он встанет в позицию капризного ребенка и результат тренинга будет нулевым. Важно помнить, что основными принципами обучения взрослых людей являются актуальность и применение на практике того, что получено на занятиях.

Чтобы оценить потребность людей в получении знаний, умений и навыков, следует проводить комплексную оценку потребности в обучении. Желательно спрашивать о необходимости обучения не только руководителя и того сотрудника, которого планируют отправить на курс, но и коллег этого сотрудника. Такой трёхсторонний опрос позволяет составить более объективное представление о мотивации коллектива.

Иногда выясняется, что для повышения эффективности работы достаточно улучшить качество компьютера, рассадить людей в разные комнаты, сделать освещение ярче или изменить график работы. А опрос сотрудников часто показывает, что им нужно совсем не то, что кажется важным начальству. Например, руководитель заказывает тренинг по корпоративной культуре, а менеджеру нужны приёмы противостояния манипуляции или искусство переговоров.

Сотрудник охотно идёт на обучение, когда осознаёт свои недостатки и понимает, что оно поможет заполнить имеющийся пробел. Бывает, что человек стремится к профессиональному росту, но не связывает его с обучением. Значит, он ещё не осознал своих профессиональных потребностей.

Для проведения диагностики исходного состояния проблемы подготовки и переподготовки кадров нами использовался метод интервью.

Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует такая необходимая (и к сожалению, часто упускаемая из виду) процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации.

Сотрудников компании можно разделить на несколько категорий:

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в компании;

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в области специализации компании, но в компании работающие менее 5 лет;

специалисты, работающие в области специализации компании от 2 до 5 лет;

молодые специалисты, только пришедшие в данную область деятельности и в компанию либо проработавшие менее года.

Таблица 1

Анализ кадров ОАО «Домнаремонт»

Очевидно, что карьерный рост в рамках компании может быть обеспечен лишь тем немногим, кто обладает не только профессионально-техническими знаниями и навыками, но и качествами хорошего руководителя. Поэтому для сотрудников, значительный период проработавших в области специализации компании, а также в самой компании, будет всего сложнее создать условия для профессионального роста.

Для всех не попавших в пятерку или десятку лидеров остаётся вариант так называемого горизонтального развития. Оно может выражаться:

• в совершенствовании профессиональных умений, более глубоком изучении продукции, приобретении навыков, необходимых для настоящего места работы;
• перемещении сотрудника из одной сферы деятельности в другую (так называемая горизонтальная ротация: проработав некоторое количество лет в сфере реализации одного направления, человек переходит в подразделение, специализирующееся на другом направлении).

Конечно, прежде чем повышать квалификацию сотрудников, нужно четко представлять, кто реально ценен для компании или имеет хорошие данные для того, чтобы стать таким сотрудником.

Для этого существует множество инструментов: оценка потенциала, сбор информации от руководителей отделов и подразделений, ассессмент и т. д. Одним из компонентов данного блока можно рассматривать и оценку кадрового резерва компании, о чём будет сказано ниже.

В ОАО «Домнаремонт» соответствие работника занимаемой должности определяется, во-первых, руководителями отделов и подразделений в процессе работы.

Руководители видят работу сотрудника каждый день и поэтому в состоянии оценить, своё ли место в компании он занимает. Со своей стороны сотрудники кадровой службы контролируют ситуацию: если руководитель по каким-то причинам не выполняет функцию оценки, то они воздействуют на него тем или иным способом с целью достичь совместного результата.

Во-вторых, той же цели служит интервью с сотрудником, которое проводится регулярно. Оно выступает и как инструмент мониторинга.

Интервью даёт возможность определить, верное ли было выбрано направление для профессионального развития сотрудника и насколько сам сотрудник удовлетворён своим местом в компании.

На основе полученных в процессе анализа результатов рассматривается один из четырёх возможных путей дальнейшей работы сотрудника в ОАО «Домнаремонт»:

• в отношении работников, которые "переросли" свою должность, реализуется программа профессионального роста;
• для сотрудников, в настоящий момент занимающих соответствующее своим знаниям и навыкам место, есть программа поддержания профессионального уровня;
• если выясняется, что сотрудник может найти лучшее применение своим знаниям и навыкам в другой сфере деятельности внутри компании, то в отношении его реализуется программа переквалификации;
• трудовые отношения прекращаются, если работник не соответствует занимаемой должности и не представляется возможным перевести его на другое место работы.

Таблица 2

Возможные варианты дальнейшей работы

Таким образом, по нашим результатам в ОАО «Домнаремонт» для 33 сотрудников необходима программа поддержания профессионального уровня и для 5 сотрудников - программа переквалификации. Один сотрудник должен быть уволен по несоответствию с занимаемой должностью.