Файл: Процесс построения модели управленческого решения. Понятие и виды управленческих решений.pdf

Для того чтобы в рамках той или иной компании программа повышения квалификации и переподготовки сотрудников могла быть успешно реализована, необходим ряд условий:

• желание сотрудника развиваться профессионально;
• желание сотрудника развиваться именно в этой компании;
• возможность компании предоставить всё необходимое для развития сотрудников (включение в бюджет средства на обучение, обеспечение сотрудников литературой и прочими материалами и т. д.);
• обоснованность развития сотрудника (компания никогда не будет вкладывать в сотрудника средства и затрачивать время на его обучение, если очевидно, что он не представляет для неё ценности).

В процессе ежедневной работы редко появляется возможность и время для того, чтобы подробно обсудить с сотрудниками основополагающие вопросы, связанные с их работой в компании. Этой цели отчасти может служить интервью, которое проводится с каждым сотрудником ОАО «Домнаремонт» его непосредственным руководителем как минимум один раз в год. Интервью позволяет определять текущий статус работника и необходимые пути его дальнейшего профессионального развития. Оно может рассматриваться как возможность наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника в интересах его самого и всей компании.

Проведение интервью позволяет обеспечить четкую взаимосвязь между результативностью работы сотрудника и уровнем его заработной платы. Эта возможность также обсуждается в процессе интервью, что позволяет определить справедливый уровень компенсации для каждого сотрудника.
Цели интервью можно сформулировать следующим образом:

• обеспечить понимание сотрудником правил поведения при выполнении рабочих обязанностей;
• обеспечить понимание сотрудником целей (профессиональных и личных);
• выяснить уровень удовлетворенности сотрудника работой и уровень его профессиональной подготовки;
• определить направление дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудника, очертить те области знаний, в которых сотрудник должен получить дополнительное образование, повысить квалификацию;
• определить основные мотивирующие факторы сотрудника;
• укрепить взаимодействие между сотрудником и его руководителем.

Для того чтобы интервью проходило в режиме взаимного диалога и стало действительно результативным, важно, чтобы обе стороны, участвующие в интервью (сотрудник и его непосредственный руководитель), заранее продумали основные вопросы, которые они хотели бы обсудить. Руководителю, например, прежде всего необходимо чётко определить цели и задачи всего отдела (подразделения).

Результативность деятельности сотрудника за отчётный период по отдельности оценивают и его руководитель, и сам сотрудник - по двум критериям:

• какие цели были достигнуты;
• как выполнялась работа в целом.

Руководителю важно продумать заранее, какие задачи следует поставить перед сотрудником на следующий период, а также определить, является ли его текущая работа именно тем, чем он хочет заниматься.
До начала интервью сотрудник знакомится с правилами его проведения и заполняет необходимые формы - "Оценка результативности работы" и "Мотивирующие факторы". Их содержание будет учтено руководителем при планировании повышения квалификации сотрудника в дальнейшем.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

Стоит ли тратить деньги на повышение квалификации или переподготовку персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов. Ответ на этот вопрос для подавляющего большинства фирм один: да, стоит.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с серьёзным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профес­сионально-технического образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счёт собственных работников.

2.3 Задачи управленческого решения

Таким образом, по результатам проведенного нами исследования мы выявили следующую проблему: в ОАО «Домнаремонт» отсутствует эффективная система подготовки и переподготовки кадров.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к её способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Для решения сложившейся ситуации определим критерии соответствующие эффективной системы подготовки и переподготовки кадров:

1. соответствие потребностям в обучении кадров по отдельным его видам;
2. проведение ротации кадров;
3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
4. определение эффективности проведенного повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

3 ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Варианты решения проблемы: их плюсы и минусы

Вариант №1. Соцсоревнование

Для мотивации можно использовать амбиции сотрудников. В таком случае хорошим стимулом для профессионального роста станет «соцсоревнование». Сценарий его таков: коллектив делится на несколько групп, и только одна из них отправляется на обучение, затем всем группам дается одно и то же задание, и та, что прошла обучение, справляется с задачей успешнее других. Остальным становится очевидно, что знания позволяют добиваться лучших результатов. У людей из не прошедших обучение групп появляется заинтересованность в профессиональном росте.

Этот способ даёт гиперэффект, но нужно соблюдать меры предосторожности. Если в компании сотрудники интригуют и подсиживают друг друга, а руководители не способны объективно выставить оценки, лучше соревнования между отделами не устраивать.

Кроме того, проводя соревнования, нельзя допустить, чтобы сотрудники думали, будто руководство посылает на обучение «любимчиков». Можно сформировать группы в алфавитном порядке, а еще лучше – кинуть жребий, пустить по кругу шляпу со «счастливыми билетиками».

Цель, поставленная руководством перед сотрудниками, должна быть не только четкой, но и достаточно «бонусной». Когда есть конкретная задача, становится ясно, чего не хватает для ее выполнения. Скажем, компании нужно выйти на определённый уровень продаж. Что мешает достичь установленной планки? Сотрудники сами ответят на этот вопрос и кинутся получать недостающие знания.

Вариант №2. Корпоративные тренинги

Можно регулярно вывешивать на доске объявлений список корпоративных тренингов, и сотрудники сами будут записываться на семинары по темам, которые им интересны. Это своего рода мониторинг потребностей в обучении и в то же время рейтинг образовательных программ. Ведь сотрудник, прошедший полезный тренинг, обязательно поделится своими впечатлениями с коллегами, и те тоже, возможно, захотят на него попасть.

Правда, есть опасность, что на тренинги будут ходить одни и те же инициативные сотрудники, а остальные окажутся в тени. Если руководство решило применять этот метод, менеджер по персоналу должен быть в постоянном контакте с работниками и отслеживать их профессиональные потребности.

Нужно отличать мотивацию к обучению от попытки заменить работу ненужной учёбой.

Есть тип сотрудников, которые охотно ходят на тренинги, особенно если их оплачивает компания и организованы они в рабочее время. Проверить, нужно человеку обучение или нет, очень легко. Надо всего лишь предложить сотруднику самому оплатить учёбу – хотя бы на 50%. Если он возмущен таким предложением, значит, обучение – просто благовидный предлог отлынивать от работы. Если же тренинг сотруднику действительно необходим для повышения профессионального уровня, то он оплатит его и будет активно применять полученные навыки, стараясь окупить свои вложения.

Вариант №3. Создание комплексной системы подготовки и обучения кадров

Комплексная система подготовки и обучения персонала компании имеет следующие этапы:

• планирование программы переподготовки и повышения квалификации;
• выбор методов обучения;
• анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;
• обеспечение, организация обучения;
• оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса (Приложение А).

В соответствии с выбранными нами критериями эффективного решения наиболее приемлемым является третий вариант, внедрение которого мы рассмотрим более подробно в следующем параграфе.

3.2 Внедрение управленческого решения по созданию системы подготовки и переподготовки кадров

В начале интервью анализировались результаты работы сотрудника за прошедший период, рассматривались, были ли достигнуты цели, поставленные в процессе предыдущего периода. По окончании работы с этим разделом сотрудник получал оценку своей деятельности руководителем, что немаловажно для более четкого понимания им своих перспектив развития в компании.

В таблице 3 представлены основные критерии оценки результативности работы сотрудника, которые используется при проведении интервью. Останавливаясь на каждом пункте таблицы, руководитель и сотрудник давали сначала каждый свою оценку того или иного критерия, затем обсуждали все моменты, связанные с данным критерием и приходили к общему решению, которое и заносилось в отдельную графу таблицы.

Затем составлялся план работы на следующий период (например, на год). В данной части интервью необходимо определить, насколько общие цели компании совпадают с индивидуальными стремлениями сотрудника. Исходя из этого, можно сделать выводы о взаимосвязи между личными целями сотрудника и компании в целом.

На основе данной информации сотрудник и руководитель формулируют для сотрудника цели на следующий период: чем он будет заниматься, что должно быть достигнуто и в какие сроки, какие области работы войдут в сферу его деятельности.

Здесь же обсуждались те навыки, которые необходимо развивать данному сотруднику для повышения эффективности своей работы, а также методы, которыми можно добиться наилучших результатов (если это обучение, то какой семинар и в какие сроки нужно посетить, и т. д.).

Таблица 3

Оценка результативности работы сотрудника

На следующем этапе анализируется, насколько сотрудник удовлетворён своей работой, обсуждаются долгосрочные планы его карьерного и профессионального роста и личностного развития.