Файл: Особенности политики мотивации персонала на малых предприятиях (Анализ трудовых показателей и процесса мотивации персонала на примере ООО «БЭН»).pdf

• потребность избегать страдания;
• потребность психологического роста.

Чтобы оградить работников от страданий или неудовлетворенности, должны быть созданы благоприятнее условия труда. Согласно теории Ф. Герцберга существуют так называемые гигиенические факторы, помогающие предотвратить неудовлетворенность сотрудников работой: «подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения, прочность положения.

Согласно данной теории психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста – обозначаются термином «мотиваторы». Ф. Герцберг утверждает, что руководителям организаций стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

В таблице 1.1 приведены различия факторов по теории Ф. Герцберга [19]

Эффективное управление именно мотивирующими факторами, по мнению Ф. Герцберга, принесет работнику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит на достижение требуемых для организации результатов.

Таблица 1.1 – Различия факторов по теории Ф. Герцберга

На зарплату и другие гигиенические факторы работник будет обращать внимание только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Причем, при всей возможной непохожести систем распределения в зависимости от уровня субъектов хозяйствования на нее всегда будут воздействовать другие воспроизводственные системы и подсистемы. [37]

1.3 Особенности организации оплаты труда и системы премирования в современных условиях как составляющая процесса мотивации

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования. [6]

Общая сумма заработной платы состоит из трех составляющих:

• Оклад, ставка;
• Доплаты и надбавки (за совмещение профессий, неблагоприятные условия труда, многосменный режим, ученую степень и звание, знание иностранного языка);
• Премия за основные результат ы хозяйственной деятельности (определяется по показателям прибыли, выручки, роста объема продукции, снижения затрат и пр.).

Система оплаты труда в современной компании, как правило, включает следующие элементы:[15]

1. фиксированная часть (базовая, тарифная). Обеспечивает дифференцированный подход к оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально – квалификационного и должностного уровня работника.
2. переменная часть (премии, бонусы, комиссии). Стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда, ориентирует персонал на достижение целей компании.

Распространенной практикой является включение в систему оплаты труда дополнительных льгот и нематериальной мотивации, что вместе и формирует компенсационный пакет должности.

На предприятиях часто вводят систему дополнительных льгот.

С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот – обеспечение сотрудников со стороны компании.

Дополнительные льготы (сверху льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.[27]

К дополнительным льготам относятся:

• медицинская страховка на сотрудников и членов семей;
• оплата дополнительных отпусков;
• оплата питания;
• компенсация транспортных расходов;
• компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;
• предоставление служебного транспорта;
• страхование жизни от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;
• оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, МВА, обучение иностранным языкам).

Цели системы дополнительных льгот:

• поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа работы);
• привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттестации);
• стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
• улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
• создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты).

Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников.

На рынке приняты две системы дополнительных льгот: [24]

1. фиксированная система предполагает разработку и предоставление льгот сотрудникам по списку. Список может различаться по грейдам, но выбор из него сотрудник делать не может. Он имеет право только принять или отказаться от каких – либо льгот.
2. гибкая система предполагает кроме списка базовых льгот для всех сотрудников и выбор из меню переменных дополнительных льгот в зависимости от грейда или результатов работы.

Основные виды нематериальной мотивации:

- Участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп;

- Программы признания заслуг сотрудников или подразделений (конкурсы на лучших работников в различных номинациях);

- Премии (не за результат деятельности в общем, а за конкретные достижения в номинациях);

- Ценные подарки или подарочные сертификаты (в качестве награды);

- Экскурсии, командировки по обмену опытом;

- Неформальные встречи с руководством;

- Предоставление личного кабинета;

Оплата членства в профессиональных объединениях.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования [24]

Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда;

Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

Своевременность: вознаграждение должно следовать за результатом деятельности как можно быстрее;

Значимость: вознаграждение должно быть для работника значимым;

Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.[27]

Процент - это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж

— для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель

Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

Надбавка - дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей(например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника, более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

2 Анализ трудовых показателей и процесса мотивации персонала на примере ООО «БЭН»

2.1 Технико – экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «БЭН».

Краткое фирменное наименование общества: ООО «БЭН».

Местонахождение общества: г. Хабаровск.

Общество учреждено в 2002 году в целях более полного удовлетворения потребностей граждан и юридических лиц в товарах, работах, услугах и получения прибыли в интересах его участников.

Трудовые отношения сотрудников регулируются индивидуальными контрактами. Сотрудники общества подлежат социальному страхованию и социальному обеспечению наравне с рабочими и служащими. Время работы в обществе включается в трудовой стаж сотрудников.

Поставщиками компании является ООО «БЭН». Это динамично развивающаяся холдинговая компания с международным менеджментом и профессиональными стандартами. Уже много лет работает в сфере розничной торговли одеждой и аксессуарами класса LUX. На сегодняшний день это лидер в области маркетинга, дистрибуции и розничной торговли высококачественной модной одеждой и аксессуарами от ведущих мировых производителей. Эта компания представляет в России только марки с мировым именем, у каждой из которых есть история, философия, собственный имидж и концепция представления на рынке. Компания работает на эксклюзивной основе с марками Cristian Dior, Hermes, Cerruti, Yohji Yamamoto, Salvatore Ferragamo, J.M. Weston, Wolford, Palmers, NafNaf, Chevignon и Swatch, а также является крупнейшим дилером марок Escada и Levi’s.

За несколько лет работы на рынке Хабаровска внутри фирмы сложилась довольно устойчивая организационная структура управления (ОСУ), представленная на рисунке 2.1

Генеральный

директор

Главный

бухгалтер

Коммерческий

директор

Директор по

персоналу

Заместитель

генерального директора

Администратор торгового зала 1

Администратор торгового зала 2

Менеджеры торгового

зала 1

Менеджеры торгового

зала 2

Продавцы

Продавцы

Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «БЭН»

Текущее руководство осуществляет директор, который разрабатывает стратегию развития предприятия и ведет контроль за ее выполнением, принимает окончательные решения о заключении контрактов и договоров поставок. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.