Файл: Особенности политики мотивации персонала на малых предприятиях (Анализ трудовых показателей и процесса мотивации персонала на примере ООО «БЭН»).pdf

(тыс. руб.)

(тыс. руб.)

(тыс. руб.)

(тыс. руб.)

Следовательно, влияние на фонд оплаты труда различных факторов, определенное путем последовательного исключения, выразилось в следующих величинах (в тыс. руб.):

Рост товарооборота (906,05 – 823,2)…………………………….…+ 82,82

Повышение производительности труда (749,71 – 906,02)………..-156,31

Рост среднего заработка (831,31 – 749,71)……………………….…+ 81,6

Общее влияние первых двух факторов – роста товарооборота и повышение выработки – равняется исчисленному ранее влиянию численности работников (+82,82 – 156,31 = –73,49).

Главными факторами, влияющими на экономию затрат по оплате труда, являются, следовательно, производительность труда и средний заработок (соотношение темпов влияния этих величин). Превышение темпов роста выработки над темпами роста среднего заработка обеспечивает экономию фонда оплаты труда, и наоборот.

В данном случае товарооборот на одного работника увеличился на средний заработок – на 10,9%. Отсюда можно исчислить и экономию по фонду оплаты труда, которая составит:

(1.4)

Высокая теснота связи между производительностью труда и его оплатой выявляется при проведении корреляционного анализа, который, как известно, начинается, с составления групповой таблицы, указывающей наличие зависимостей.

Оценим тесноту связи между объемом реализации продукции и заработной платой

Таблица 2.9 - Динамика объема реализации и фонда оплаты труда за 2018 год

Предположим, что зависимость прямолинейная, тогда теснота связи проверяется путем расчета коэффициента корреляции, по следующей формуле:

, (1.5)

Где r – коэффициент корреляции;

X – производительность труда (средний товарооборот на одного работника);

Y – средний уровень издержек по оплате труда;

n – количество анализируемых месяцев.

Расчеты сведем в таблицу

Таблица 2.10 - Расчет коэффициента корреляции

Таким образом, исчисленный коэффициент корреляции по шкале Чеддока свидетельствует о весьма высокой тесноте связи между производительностью труда и уровнем затрат по его оплате. То есть на предприятии у работника повышается уровень мотивации по отношению к своей работе, когда заработная плата в целом напрямую зависит от товарооборота.

2.2.3 Анализ системы премирования

В сети магазинов организации ведется по каждому магазину отдельно график продаж всех работников, в котором отмечается количество продаж и сумма в денежном эквиваленте. По итогам месяца рассчитывается премия, в зависимости от трудового вклада каждой смены.

Премия выдается при условии выполнении плана. В этом случае процент премирования составляет 2%. При условии перевыполнения плана сумма премиальных составляет 4% от продаж по сменам. Менеджерам и администраторам магазинов начисляется премия также за организационную работу и плюс процент с общей суммы выручки магазина за месяц, в размере 0,8%.

Также существует система выплаты разовых бонусов из прибыли организации. Это годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Эти бонусы начисляются генеральным директором организации. Начисляются они, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

3 Совершенствование системы мотивации персонала ООО «БЭН»

3.1 Внедрение социально – психологических методов мотивации персонала

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Также фактором, который оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

3.2 Совершенная разработка премиальной системы

Успешность любой трудовой деятельности характеризуется её эффек­тивностью. Эффективность использования трудовых ресурсов, занятых в торговле, выражается следующими показателями:

• производительность труда;
• затраты времени покупателей;
• качество обслуживания и др.

Все эти показатели тесно связаны между собой, поэтому их нужно рас­сматривать во взаимосвязи. Показателем производительности труда в тор­говле считается величина товарооборота на одного среднесписочного работ­ника. Этот показатель зависит от структуры товарооборота, уровня цен на товары.

Для выяснения степени мотивации сотрудников в организации предлагается разработать опросник, по результатам проведения которого можно будет сделать вывод и проанализировать степень удовлетворенности работников.

• Нематериальную мотивацию

По своему усмотрению руководство может дополнить опросник более разработанным блоком конкретных предложений по изменению существующей системы мотивации и оплаты труда. Это также даст возможность формировать стратегию и оперативные планы с учетом мнения персонала.

Благодаря данному опроснику возможно проанализировать причины, из-за которых сотрудники хотели бы уволиться, а также причины, по которым они хотели бы остаться. Это дополняет информацию по мотивационной структуре персонала.

В результате проведенного опроса, в котором принимали участие 38 человек, что составляет 74,5 % всех работников в организации, было выявлено, что основной причиной, по которой сотрудники недовольны работой в организации, является заработная плата ниже желаемого уровня, а также желание улучшить условия и организацию труда на рабочем месте.

Рисунок 3.1– Численность работников, удовлетворенных и неудовлетворенных оплатой труда на предприятии

Анализируя данные показатели, можно сделать вывод о том, что срочно необходимо принять меры и разработать мероприятия, которые повысят мотивацию персонала к работе через повышение заработной платы работников.

Рисунок 3.2 – Численность работников, удовлетворенных и

неудовлетворенных организацией труда на предприятии

Анализируя также показатели рисунка 3.2, необходимо рассмотреть сложившуюся систему организации труда и принять меры по улучшению условий работы а также повысить эффективность деятельности предприятия в целом.