Файл: Особенности политики мотивации персонала на малых предприятиях (Анализ трудовых показателей и процесса мотивации персонала на примере ООО «БЭН»).pdf

Рост эффективности деятельности предполагает непременное сокраще­ние затрат времени на покупателей, повышение качества торгового облужи­вания. Если высокий товарооборот на одного работника получен в результате неукомплектованности продавцами, то он не свидетельствует о росте эффек­тивности труда торговых работников.

На повышение производительности и эффективности труда в торговле оказывает влияние множество факторов. В зависимости от степени и харак­тера влияния на уровень производительности труда факторы можно объеди­нить в три группы: материально-технические, организационно-экономические, социально-психологические.

Совершенствование деятельности магазинов ООО «БЭН» может быть достигнуто за счет осуществления следующих мероприятий с использованием материально-технических факторов:

• замена морально устаревшего оборудования новым оборудованием;
• индустриализация доставки и перемещения грузов;
• оснащение магазинов современной системой безопасности;
• внедрение новых технологий товародвижения.

Организационно-технические факторы определяются уровнем организации труда и управлением. К ним относятся:

• совершенствование структуры управления;
• улучшение оперативного управления торгово-технологическими процессами;
• внедрение и развитие информационных систем для закупки товаров;
• развитие услуг, оказываемых покупателям;
• расширение зон обслуживания покупателей;
• внедрение передовых методов и приемов продаж;
• внедрение гибких форм организации труда;

Социально-психологические факторы определяются социально - демографическим составом коллектива, уровнем подготовки, стилем руководства. Современные тенденции развития социального партнерства между участниками трудовой деятельности позволяют строить отношения между работодателем и работником на качественно новом уровне, что способствует достижению более высоких результатов, как в индивидуальном, так и в коллективном труде.

Со стороны работодателя созданы все условия, обеспечивающие безопасность, гигиену и культуру труда.

Важным показателем удовлетворенности и мотивированности работников в организации является показатель текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров означает увеличение расходов денежных средств и рабочего времени на подбор нового персонала.

Коэффициент текучести определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относящимся непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников. Как правило, он исчисляется в процентах.

(2.1)

Где: Ру - количество работников уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины;

Ро - среднесписочное число работников организации (ООО «БЭН» - 51 человек).

Можно определить текучесть кадров ООО «БЭН» за 2018 год, исходные данные из таблицы 7.

Данные показывают, что коэффициент текучести в компании низкий (при норме от 5 до 7%) .Целью предлагаемых мероприятий является недопущение уровня роста текучести в организации за счет повышения мотивации персонала.

Для оценки эффективности персонала предлагается формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда и снижении текучести кадров. Вначале определим отдельные показатели эффективности. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров

, (2.2)

Где Зн - затраты на новичка

(2.3)

Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - численность работников;

Кт1,2 - коэффициент текучести на начало и конец месяца равный числу уволенных работников, деленному на численность работников (Рув / Р).

В компании за четыре месяца (январь, февраль, апрель, май 2018 г.) уволилось 2 сотрудника.

Кт1 = 2 / 51 = 0,039

В результате проведенных мотивационных мероприятий, были взяты новые сотрудники. В сентябре уволился еще 1 сотрудник.

Кт2 = 1 / 51 = 0,019

Затраты по поиску нового работника включают в себя: стоимость пользования Интернетом (28 руб./ч.), 15 часов работы менеджера по набору персонала (который получает заработную плату 10000 руб.) и составляют 1000 руб.

Эт = 1000 × 51× (0,039 - 0,019) = 1020 руб.

В результате эффект от уменьшения текучести кадров составит 1020 рублей на поиск каждого нового работника взамен уволившегося.

Для повышения трудовой активности персонала внедряется система материального стимулирования работников не только за конкретные результаты человека в осуществлении продаж, но и за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда непосредственно связанного с оформлением торгового зала.

Предлагается на предприятии разработать положение о материальном стимулировании, которое будет содержать общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет.

Проанализировав систему оплаты труда, стало очевидно, что оплата труда напрямую зависит от товарооборота.

Поэтому для повышения существующей мотивации необходимо разработать еще более совершенную систему дополнительного материального стимулирования, т.е. систему премирования.

Для этого рекомендуется ввести новые критерии по выплате премиальных. Известно, что в организации премия начисляется каждому работнику пропорционально продажам в смене. Но для еще большего товарооборота, в чем заинтересовано само руководство, необходимо в большей мере заинтересовать самих участников процесса продажи, т.е. продавцов.

Необходимо в каждом магазине отдельно разработать график продаж, в котором будет отмечен вклад каждого работника непосредственно. Пример такого графика представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 – График личных продаж на январь магазина №1

Таким образом, появляется личная заинтересованность каждого работника в самом процессе продажи. Руководство может установить предел, достигая который, работник может рассчитывать на более высокую премию, чем при продажах, которые разбиваются на смену. Но при этом, не достигнув данного предела в денежном выражении, работник автоматически лишается премии за продажи.

Данные меры, предпринятые в коллективе, будут стимулировать работников более качественно выполнять свою работу и с большей ответственностью подходить к своим функциональным обязанностям.

Для повышения материального стимулирования работников при заключении коллективных договоров в организации рекомендуется предусмотреть следующие виды доплат:

• за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника с использованием на эти цели тарифной ставки временно отсутствующего работника;
• за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление деятельностью организации.

Из характеристики организации видно, что ООО «БЭН» является развитой торговой фирмой успешно развивающейся на рынке. Анализ товарооборота показал, что организация находится в стадии роста и приносит прибыль, что является основной целью организации. Деятельность организации направлена на удовлетворение потребностей в работах, продукции, услуга оказываемых предприятием и реализации на этой основе экономических и социальных интересов членов трудового коллектива, а также обеспечение конкурентоспособных товаров, работ, услуг, насыщение ими рынка и извлечение прибыли.

Организационная структура ООО «БЭН» ориентирована на потребителя. Организация занимается продажей и обеспечением определенной группы товаров и оказанием услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя.

Такая система не может в полной мере увеличивать мотивацию работника.

В проекте проведен анализ фонда оплаты труда, выявлена тесная взаимосвязь между товарооборотом и оплатой труда работников. Также проведен анализ форм материального и нематериального поощрения, в ходе которого были установлены и выявлены некоторые недостатки.

Текучесть кадров на предприятии тесно связана с существующей системой мотивации. Рассчитанный коэффициент текучести находится в пределах нормы и составляет 5,88%. Остается только не допустить его повышения.

Вместе с тем рассчитан эффект от уменьшения текучести кадров, и какая сумма тратится на поиск нового работника, и эта сумма составляет 1020 рублей.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в организации, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Предложено ввести в работу график личных продаж, установлен минимум товарооборота, который должен выполнить работник и по достижению которого выплачивается премия.

Также разработаны виды поощрений и размеры премий, в виде дополнительного вознаграждения сотрудников. Одновременно с этим разработано положение о снижении премий за различные нарушения в работе.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Рекомендуется регулярно проводить анкетирование работников для выявления уровня их мотивации и для своевременного анализа.

Рекомендовано разработать четкие должностные инструкции, согласно которым работник будет выполнять свои прямые обязанности.

Социальные последствия проекта совершенствования системы мотивации являются позитивными и предотвращают профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе, интеллектуальные и физические перезагрузки, стрессовые ситуации и пр.

Социальные последствия проекта могут формироваться и за пределами организации. Социальная эффективность проекта совершенствования системы мотивации характеризуется снижением текучести кадров, удовлетворенных социально-психологическим климатом организации работников, сокращением периода адаптации, увеличение уровня квалификации работников и пр.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук В. В. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001.- 431 с.
2. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, - М.: ЮНИТИ, 2018. – 315 с.
3. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учебник / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожаев, - М.: Кнорус, 2018. – 413 с.
4. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник / М.И. Баканов. – М.: Экономика, 2000 - 350 с.
5. Балковская Т.З. Организационное поведение: Учебное пособие / Т.З. Балковская, И.В. Голикова, - Хабаровск, ХГАЭиП, 2006. – 265 с.
6. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие – М.: Дело, 2018. – 325 с.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков, - М.: ИНФРА, 2007 (Высшее образование) – 256 с.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие / под ред. М.Н. Бухалкова – М.: Экзамен, 2018. – 254 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие – М.: Элит, 2018. – 232 с.
10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.- 528 с.
11. Воробьёва Е.Н. «Заработная плата в 2017 году», Москва, «Экономика и жизнь», 2017. № 6 – 54 с.
12. Горбачев И.И. Оживить оптовый оборот // Российская торговля, 2001. - № 3 - с. 3.
13. Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия : метод. пособие, М.: Инфра, 2017. - с. 334.
14. Гурнов И.Б. Искусство выживания Российских предприятий // Эхо. — 2000. - №9. - с. 2 - 9.
15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.- СПб.: Питер, 2002. – 326 с.
16. Корпоративное управление: Учебное пособие / под ред. В.Г. Антонова – М.: ИНФРА – М, 2006. – 362 с.
17. Мотивация персонала: методическое пособие (приложение к журналу). Справочник по управлению персонала, 2018. – 42 с.
18. Научные студенческие работы: Методические указания по написанию, оформлению для студентов дневной и заочной форм обучения всех специальностей /сост. Т.С. Бойко. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2017. –52 с.
19. Нефедов А.О. Природная мотивация: усилить или дать снизиться? – Управление персоналом, 2006 № 17. – 65 с.
20. Пунин Б.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях (в условиях рыночной экономики) М.: Международные отношения, 2016. - с. 112.
21. Самыгин С.И. Менеджмент персонала: Учебник – Ростов – на Дону, Феникс, 2017. – 233 с.
22. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.: Евразия, 2016. – 425 с.
23. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 512 с.
24. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. - 312 с.
25. Устав ООО «БЭН»
26. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).
27. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа предприятия. М.:ЮНИГЛОТ: ИПО, 2016. - с. 211.
28. Яковлев Р.А. Поощрительные системы на предприятии. М.: «Информ-центр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»; НИИ труда, 2017. 56с.