Файл: Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Сущность проектных технологий организации).pdf

5) временная ограниченность продолжительности проекта;

6) ограниченность требуемых ресурсов;

7) бюджет, относящийся к проекту;

8) комплексность решения проблемы;

9) выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка. В качестве примеров приведём такие проекты, как строительство микрорайона с созданием необходимой инфраструктуры, оптимизация энергопотребления области, создание и обеспечение выпуска нового автомобиля, модернизация предприятия, реорганизация коммунального хозяйства города, внедрение на предприятии международной системы управления качеством ISO 9000. [5]

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами. Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат – это измеримый продукт работы.

Первая фаза жизненного цикла проекта – концепция, вторая – разработка, третья – реализация, четвёртая – завершение (демонтаж). Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ (работы).

Полная структуризация «фаза – стадия – этап – работа» не обязательна. Все определяется спецификой проекта. Главное – обеспечить наилучшую управляемость. Отметим, что на фазе концепции решается «быть или не быть проекту». Если идея оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), то переходят ко второй фазе. Основные компоненты проекта.

В основные компоненты проекта включают:

а) состав работ;

б) взаимосвязь работ, определяющую структуру проекта;

в) временной режим реализации проекта;

г) ресурсы;

д) бюджет или смету;

е) ограничения, определяющие специфику проекта или отдельных его составляющих[6]

В отсутствии проекта было бы сложно разглядеть те альтернативы, среди которых может оказаться лучший вариант. Помимо объективного взгляда на проект, рассмотрев различные пути достижения цели, выбора варианта, для инвестора становится очевидным весь процесс выбора проекта, отражающий отсутствие предвзятости разработчиков проекта. Альтернативные варианты сравниваются и по количественным характеристикам: стоимости; расходу ресурсов; затратам труда; времени; показателям экономической; производственной мощности.

Концептуальная фаза отличается от всех остальных своей многовариантностью, то есть наличием альтернатив, поскольку выбрав альтернативу, в последующих фазах по ней идет только лишь уточнение. В процессе разработки, командой проекта осуществляется стратегическое планирование. Следует заметить, что для России стратегическое планирование в частном секторе – это достаточно редкий случай, однако же, в Европе это скорее правило, чем исключение.

Достаточно большую роль в управлении проектами играют маркетинговые исследования, зачастую компании, без каких-либо маркетинговых исследований начинают свою работу, опираясь лишь на собственную интуицию или опыт, однако, в силу того, что проект это нечто уникальное, очень сложно прогнозировать реакцию рынка на реализацию проекта. Оговоримся, что экспертные оценки и опыт, безусловно, применяются при реализации проекта (формирование идеи, концепция проекта, непосредственно реализация проекта). Достаточно часто, можно столкнуться с отсутствием маркетинговых исследований, например, в сфере жилого строительства компании застройщики добавляют квадратные метры на любом доступном участке, но их продукт находит своего покупателя, это объясняется превышением спроса над предложением, однако, даже на рынке продаж можно встретить достаточное количество жилья, простаивающего полупустым [7].

Большинство организаций сталкивается с необходимостью планировать и выпол­нять множество проектов одновременно, используя общие ресурсы, что при­водит к необходимости применять для всех таких проектов общую информаци­онную систему планирования и управления. Эффективное решение этой задачи возможно при использовании современных компьютерных систем интегрально­го управления проектами. Обычно такие системы состоят из взаимосвязанных проектно-ориентированных подсистем для всех и каждого проекта в организа­ции. Использование подобных систем позволяет получить следующие выгоды:

-на систематической основе определять и контролировать цели и содержа­ние проекта;

-оценивать риски отдельных проектов и упреждающе управлять ими в их связи с общими рисками портфелей проектов;

-определять и контролировать спецификации, качество, конфигурацию и количество (содержание) промежуточных и конечных результатов про­екта;

-на систематической основе, используя иерархическую структуру проекта/ работ, определять и контролировать содержание проекта и работ, которые должны быть выполнены в его рамках;

Конечно же есть и недостатки:

-зависимость от создателей информационной системы;

-стоимость, при применении такой системы для управления проекта становиться выше;

- нужен постоянный контроль за процессом.

Сегодня в России есть множество программных продуктов для управления проектами. Многие компании ими пользуются, но не многие следят за их усовершенствованием. Порой руководители даже не знают о существовании той или иной технологии для управления проектами. А порой руководителям не интересно знать или просто не нужно, в виду своей заинтересованности. В подтверждение этому можно привести множество примеров. Например, сервис Вippy который был создан для того, чтобы пользователи сети могли делиться с друзьями новостями о своих последних приобретениях, сделанных с помощью карты. Размер инвестиционного капитала – 13 000 000 долларов США. Идея не сработала, потому как мало кто из пользователей сети Интернет захотел предоставлять компании-разработчику данные о паролях своих банковских карт. Да и ко всему прочему, покупки в сети не так уж и интересны среднестатистическому обывателю.

Таким образом, прежде чем начать что-то, нужно понять для чего это делать. Будет ли пользоваться спросом данный проект, когда будут получены первые дивиденты, какой срок займет реализация проекта и т.д. Если все вовремя просчитать все критерии, то можно понять актуален ли данный проект или нет.

ГЛАВА 2. ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИЮ

2.1. Характеристика предприятия

Компания ООО «КВИНТА-Т» расположена в г. Тула, на ул. Октябрьская, д.27.

Основными видами деятельности ООО «КВИНТА-Т», согласно уставу, являются:

• поставки под заказ запчастей для сельскохозяйственной и спецтехники;
• услуги по ремонту и диагностики спецтехники;
• процесс производства, обработки и реализации сельскохозяйственной продукции;
• совершение работ по агротехническому обслуживанию;
• торговля средствами сельскохозяйственной химизации, в том числе удобрениями и средствами защиты растений;
• предоставление агрохимического обслуживания, включая хранение минеральных удобрений и средств защиты растений, а так же их применение;
• эксплуатация опасных объектов производства;
• торговая деятельность транспортными средствами и номерными агрегатами;
• лизинговая деятельность;
• деятельность в качестве финансового агента;
• внешнеэкономическая деятельность;
• оптовая торговля топливом и горюче-смазочными материалами, производство и реали­зация электрической и тепловой энергии, торговля нефтью, газом и продуктами их перера­ботки;
• осуществление валютных операций, связанных с движением капитала;
• привлечение материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления инвестиционной деятельности Общества и его учредителей;
• деятельность в рекламно-информационной сфере;
• осуществление операций с ценными бумагами (выпуск, продажа, управление, покупка) в порядке, определенном действующим законодательством;
• оказание услуг консалтинга;
• оказание информационно-вычислительных услуг;
• другие виды деятельности, что не запрещенны законом.

Можем обобщить, что главными видами деятельности предприятия есть производство, переработка и оптовая и розничная продажа продукции растениеводства и животноводства, а также оказание различного рода работ и услуг.

Таким образом, деятельность ООО «КВИНТА-Т» основана на уважении прав и законных интересов его участников.

2.2. Формирование команды на примере ООО «КВИНТА-Т»

В последнее время в менеджменте, управлении проектами все большее внимание уделяется командной форме организации труда на предприятии. Под командой понимается группа специалистов, характеризующихся общностью целей, взаимодополняемыми навыками, высоким уровнемсплоченности и взаимозависимости. Командный менеджментприобретает все большую популярность в связи с тем, что растет конкуренция, увеличиваются технологические достижения, возникает необходимость решения важных проблем в короткие сроки. Создавая команду проекта, предприятия концентрируют интеллектуальный капитал, необходимый для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечения инвестиций и так далее.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего[1].

Для того чтобы сформировать эффективную команду проекта, необходимо определить ряд требований, предъявляемых к членам команды. Критерии отбора специалистов представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Критерии отбора специалистов

На первоначальной стадии отбора специалистов выступают такие критерии, как образование, опыт работы, возраст. Члены команды должны иметь высшее образование, опыт работы на данном предприятии не менее 1 года. Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, так как в этот период люди активны, обучаемы и склонны к инновационному типу мышления.

При отборе команды проекта также необходимо учитывать индивидуально-психологические особенности специалистов: умение работать в группе; самостоятельность; ответственность; склонность к риску и так далее. Для определения таких особенностей каждого кандидата используем методикуБКС (рисунок 2.2), разработанную американским оратором Робертом А. Ромом[2].

Рисунок 2.2. Типология личности DISC

Согласно данной методике всех людей можно разделить на 4 типа: Б (общительный и ориентированный на задачу), I (общительный и ориентированный на отношения), Б (замкнутый и ориентированный на отношения), С (замкнутый и ориентированный на задачу). Далее охарактеризуем каждый тип личности.

Представители типа «Б» – «двигатели прогресса», они предпочитают действовать. Это динамичные лидеры. Они очень требовательны. Зачастую очень догматичны. Они быстро вырабатывают позицию и придерживаются её – если только не увидят более удачной идеи. В этом случае они быстро перестраиваются. Они ориентированы на конкретный результат, и поэтому легко меняют правила игры.

Представители типа «I» вдохновляют других. Общаясь с ними, все чувствуют себя замечательно. Они умеют влиять на окружающих. Представители данного типа вполне способны продать снег эскимосам. Они говорят обо всем так, что это звучит захватывающе, потрясающе и поразительно. Личности с типом «I» – агенты перемен.

Представители типа «Б» последовательны и стабильны. Они любят концентрироваться на одном деле. Они чувствуют себя в безопасности, когда знают, что все происходит по плану, и во всем есть свой порядок. Представители этого типа склонны подчиняться. Они хорошо выполняют задания.

Представители типа «С» настоящие профессионалы. Они исследуют факты и тщательно им следуют. Они довольно осторожны, внимательны и аккуратны. Данный тип личности умеет считать и рассчитывать. Он славится способностью к критическому мышлению, анализирует ситуацию лучше всех остальных типов. Представители типа «С» очень добросовестны. Они продолжают заниматься проектом даже тогда, когда все остальные сдались и опустили руки. Они доводят дело до конца.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выбирая того или иного сотрудника на определенную должность мы должны учитывать к какому типу личности он относится.

Далее рассмотрим инструмент для определения профессиональной роли – тест Белбина. Данный тест используется для определения командных ролей и характерных черт поведения в группе. В результате выстраивается профиль поведения сотрудника в командной работе.

Согласно методике Белбина сотрудник может исполнять следующие роли: реализатора, координатора, генератора идей, исследователя, творца, эксперта, исполнителя и дипломата[3].

Реализаторы надежны, последовательны и исполнительны. Они очень работоспособны и могут четко определить то, что имеет отношение к делу. Их назначение в том, чтобы следить за сроками и качеством работы.

Координаторы способны заставить других работать над распределенными целями. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные способности и таланты и затем используют их для достижения целей команды.