Файл: Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Сущность проектных технологий организации).pdf

Исходя из описанных определений, можно выявить основное отличие инновационного проекта от инвестиционного проекта.

Таковым будет параметр уникальности проекта, то есть отсутствие предыдущего опыта у кого-либо, что повышает неопределенность и риски в проекте. То есть если в инвестиционном проекте риски рассчитываются и прогнозируются заранее, предлагаются меры их минимизации и защиты, инвестор точно знает, куда он вкладывает свои деньги, приблизительные сроки окупаемости проекта, и прибыль от инвестиций в проект. При работе с инвестиционным проектом инвестор вкладывает деньги в инновационный продукт, ранее не существовавший. Исследования и прогнозирование рисков, периода окупаемости, прибыльности по такому продукту провести достаточно сложно, а порой и невозможно [5, 6].

В связи со сложностью разработки и управления инновационными проектами, особое внимание уделяется формированию проектных групп в подобных мероприятиях. Формирование проектной группы для работы с инновациями требует более детального подхода, так как запуск инновационного проекта — непростая задача, поскольку работа ведется над продуктами и услугами ранее не существовавшими, то есть не используемыми большинством потребителей обычных продуктов и услуг. Это порождает сложности в продвижении инновации, поиске финансирования для разработок и неопределённостью результата.

Более того, не стоит забывать, что участие в таком проекте сопряжено не только с экономическими рисками, но и с психологическими. Многие бурно начинавшиеся проекты по созданию инноваций, сталкиваясь с первыми трудностями и непониманием, оказались заброшенными, а команда проекта сталкивалась с психологическими трудностями, барьерами и не могла далее продолжать разработки. Даже при условии продолжения финансирования проекта, полученный психологический удар от непринятия может быть гениальной идеи потребителем, сильнейшим образом дезорганизовывает проектную команду, снижая ее эффективность и отбивая желание продолжать. Не стоит забывать о роли основателя проекта, поскольку зачастую именно он и мотивирует всех остальных участников команды и должен принимать участие во всех аспектах командной работы. Поскольку только ему, изобретателю, первооткрывателю, понятен истинный смысл разработки. И как только главные идейный вдохновитель покидает проект или степень его участия снижается, другие члены проектной команды могут потерять интерес к проекту или переключиться на другие [7].

Работа команды ООО «КВИНТА-Т» тесно связана с понятием эффективности или результативности работы этой команды.

Определение данное О.К. Шинкевич характеризует эффективность, как отношение полученного результата к понесенным затратам. Эффективность или результативность должны выражаться в определённых условных единицах измерений, например, времени, денежных средствах или иных других, установленных для проекта. При работе проектных команд, могут возникать разные ограничения, отражающиеся на эффективности работы команды, ниже представлен детальный обзор основных ограничений (барьеров) [8].

Несоответствие менеджера и команды, подобное ограничение возникает в команде, когда лидер проекта не намерен или не обучен использовать коллективный подход при работе в команде. Создание благоприятного климата в проектной группе является важным фактором ее успешной работы в сфере инноваций, поскольку коллективный подход к решению задач позволяет объединить компетенции всех членов команды, что ускоряет и упрощает процесс поиска решений.

В случае же если руководитель проекта использует авторитарный стиль управления, не позволяя команде принимать участие в управлении проекта, инновационный потенциал снижается, и проектная команда перестает результативно работать [9].

Низкая квалификация и нежелание развиваться среди членов команды, также негативно сказываются на работе команды. Любой инновационный проект требует высококвалифицированных специалистов на начальном этапе, поскольку разработка ранее не существовавшего продукта трудоемкий и непростой проект. Однако недостаточно просто быть высококвалифицированным специалистом, работа с инновациями подразумевает постоянное развитие и совершенствование членов группы. Это может быт связано как с профессиональными качествами, так и с личными характеристиками, способствующими сбалансированной работе в коллективе [9].

Социально-психологический климат, важен при работе в любой команде вне зависимости инновационный ли это проект или инвестиционный. Если члены команды ООО «КВИНТА-Т» не способны работать вместе, и руководитель не может на это повлиять, такая команда будет гораздо менее эффективной. Достижение синергетического эффекта и развитие преданности коллективу являются важными элементами результативной работы. Члены проектной команды должны понимать, что индивидуальная работа каждого из них существенно влияет на общий результат [9].

Еще одним барьером является нечёткость целей и критериев работы. Даже команда, состоящая из высококвалифицированных сотрудников, с желанием работать вместе и развиваться может показывать низкую эффективность, если не установлены конкретные цели и критерии их достижения.

Стратегические цели проекта не должны быть подвержены частым изменениям, в то же время индивидуальные цели могут меняться в зависимости от внешних факторов или их достижении. Необходимо изначально определить зоны ответственности и определить основные критерии оценки достижения целей проекта, для более четкого мониторинга прогресса [9].

Финальным, но не менее значимым является такой ограничитель эффективности, как низкая мотивация, слабое ощущение своей сопричастности и ценности команде. Именно по этой причине многие сотрудники в инновационных компаниях часто покидают коллектив или не показывают хорошие результаты работы. Если член проектной команды не ощущает значимости собственной работы или целей, которые перед ними ставятся, то он потеряет интерес, и его низкая эффективность будет сказываться на работе всего коллектива. Ощущение сопричастности к тому или ному достижению команды, участие в принятии решений влияющих на весь проект, является важным фактором мотивации коллектива [9].

Основываясь на основных понятиях описывающих инновационные проекты, проблемы с которыми сталкиваются проектные группы на этапе формирования и, описав основные ограничители эффективности работы инновационных проектных групп, в этой части научной работы будет рассмотрен процесс формирования эффективной группы для работы с инновационным проектом.

Формирование группы для инновационного проекта обычно происходит из группы единомышленников, разделяющих цели и идею проекта, поскольку подобные проекты являются уникальными, и их начало и развитие базируется на энтузиазме членов команды. Состав команды может меняться в зависимости от сферы проекта, в разных технологических сферах будут задействованы различные специалисты. Например, в сфере медицинских инноваций, команда будет состоять преимущественно из специалистов с медицинским образованием, специалисту из нефтедобывающей области в такой команде нет места, поскольку это не его профиль [10].

Современные тенденции в развитии менеджмента и бизнеса, показывают, что классические организационные структуры начинают отходить на второй план. В случае с инновационной командой, использование классических линейных организационных структур может негативно сказаться на результативности. Приветствуется использование современных подходов к организации [10].

Эффективная проектная команда обычно состоит из 5-9 человек, с четким функциональным и ролевым распределением. Подобный подход позитивно сказывается на работе команды, поскольку позволяет определить зоны ответственности, критерии оценки результатов работы и компетенции каждого участника. Однако не стоит распределять роли и задачи в перманентном порядке, так как по мере развитие проекта и внешних условия роли и функции членов команды могут меняться [10].

Рассматривая профессиональный состав команды, выделяют четыре основных роли в команде инновационного проекта: инженеры, ученые, менеджер, маркетолог. Инженеры и ученые являются основными поставщиками инноваций.

Цель инженеров в проектной группе разработать концепции и основные элементы, определяющие технические характеристики, необходимые ресурсы и процесс производства будущей инновации. Ученые ответственны за детальный анализ будущей инновации с точки зрения науки, предоставление точного описания и технологии. Это может быть необходимо при защите прав на изобретение

Менеджер в проектной команде играет роль связующего звена между сотрудниками, подразделениями проекта. Необходимость в правильно построенном менеджменте возрастает по мере развития проекта, при возникновении большого количества процессов. Обычно эту позицию занимает глава проекта или инициатор.

Маркетолог может быть полезен только в том случае, когда руководитель проекта четко понимает для чего и для кого он создает продукт или услугу. Это необходимо для того, чтобы четко координировать деятельность маркетолога, для того чтобы инновационный продукт успешно вышел на рынок. Основные задачи, выполняемые маркетологом в рамках работы в проектной команде, узнать как можно больше о рынке, создать информационное сообщение об инновации и о том, как и когда нужно вывести продукт на рынок для успешной коммерциализации [10, 11].

Явно прослеживается сильная взаимосвязь всех участников проектной группы, поскольку только слаженная работа всех элементов позволяет достичь нужного результата — разработать инновационный продукт и вывести его на рынок.

Важной особенностью в формировании успешной команды проекта является ролевое распределение участников. Согласно классификации В.Л. Попова в команде существуют следующие роли: организатор, аналитик, переговорщик, критик, душа компании, эксперт, стратег. В случае сбалансированности ролей в команде, достигается эффект синергии — потенциальный уровень усилий команды возрастает за счет совместной работы. Это неформальное распределение ролей в команде, является очень важным элементом создания благоприятного климата, и позволяет эффективно использовать коллективные способы поиска решений (например: мозговой штурм, методика ТРИЗ, модифицированный метод Дельфи и др.) [10, 12].

Переходя к разделу рекомендаций по формированию и работе результативных проектных команд, стоит отметить, что каждый инновационный проект имеет свои особенности, которые могут повлиять на процесс формирования команды и распределению ролей. Перечисленные советы призваны обозначить основные аспекты успешной работы проектной команды.

Установка трудных, но в то же время достижимых целей для проекта. Одним из лучших подходов ООО «КВИНТА-Т» будет целеполагание по методике SMART, поскольку она позволяет установить точные, ограниченные по времени, измеримые и достижимые цели для команды. Также необходимо обеспечить возможности для обучения членов команды, с целью приобретения и закрепления новых компетенций за время участия в проекте. Использование инструментов внешней и внутренней мотивации команды. Внешняя мотивация позволяет оперативно вмешиваться в ход работы проектной группы, если это необходимо, примерами внешней мотивации могут быть установка правил и границ, создание перечня показателей и норм. Однако, внешняя мотивация носит кратковременный характер, и ее комбинация с внутренней мотивацией сотрудника будет более эффективной. Пробуждение интереса к инновационному проекту и энтузиазма среди сотрудников, могут положительно сказываться на работе всей проектной команды. Также важным аспектом успешного инновационного проекта, как и инвестиционного, является прозрачная и понятная система вознаграждения сотрудников.

Комбинирование индивидуальной и совместной работы членов команды являются одним из ключевых аспектов результативной работы команды проекта. Причастность к коллективным успехам и одновременно личные успехи в рамках проекта выступают сильными мотивационными факторами. Немаловажно отметить значимость коммуникационной системы в команде: взаимосвязь членов команды, связь с лидером команды, открытость, коллективные обсуждения и элементы совместного принятия решений позволяют улучшить социально-психологический климат в команде, выступают в качестве регуляторов конфликтов в группе и позволяют ускорить информационный обмен между челнами команды. Следование перечисленным рекомендациям и правилам, позволит команде инновационного проекта, повысить эффективность работы и сделать проект более управляемым, что позволит оперативно вносить корректировки в стратегию и операционную деятельность команды проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, нами был исследован процесс внедрения проектов на примере компании ООО «КВИНТА-Т», что расположена в г. Тула, на ул. Октябрьская, д.27.

Можем обобщить, что формирование команды – процесс, требующий тщательного анализа различных сторон личности каждого из потенциальных ее членов. Если подходить к этому процессу достаточно ответственно, использовать заранее разработанную методику отбора персонала, то можно достичь того, что будет сформирована эффективная команда профессионалов, где каждый знает, в чем заключается его роль при осуществлении проекта.