Файл: Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Сущность проектных технологий организации).pdf

Творцы – люди, которые полны энергии и обладают высоким уровнем мотивации. Им необходимы вершины, которые нужно покорить. Им нравиться вести других и побуждать их к действиям.

Функция генераторов идей состоит в создании новых идей и предложений и в решении сложных задач. Они просто необходимы команде на начальных стадиях проекта или когда у проекта возникает риск срыва.

Исследователи положительно реагируют на изменения и отвечают на новые идеи и разработки, способны найти ресурсы для осуществления проекта. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и дальнейшего сотрудничества.

Эксперты анализируют проблемы и оценивают идеи и предложения. Они опираются на факты, взвешивают все «за» и «против» предложенных вариантов.

Дипломаты – очень вежливы, общительны и милы. Они приспосабливаются к любой ситуации и к любому человеку. Дипломаты предотвращают появление межличностных конфликтов, что способствует эффективной работе команды.

Исполнители очень дисциплинированны, ответственны, исполняют порученные указания в срок.

Исходя из анализа данной методики, можно сделать вывод, что для эффективной работы команде необходимы все приведенные выше роли, которые дополняют или компенсируют сильные и слабые стороны друг друга. Уникальное сочетание командных ролей позволит «сохранить равновесие» в любой команде.

Необходимость создания команды проекта в ООО «КВИНТА-Т» возникла в связи с тем, что в последние годы ухудшается финансовое состояние завода, в 2016 году чистая прибыль сократилась на 65% по сравнению с прошлым годом. Предприятию нужны новые проекты, которые будут способствовать финансовому оздоровлению. Команда проекта призвана разрабатывать такие проекты и осуществлять их.

В целях экономии времени и средств решено создать команду проекта из действующих специалистов, работающих в настоящее время на заводе. Состав проектной команды включаетруководителя команды, двух инженеров, экономиста, менеджера по закупкам, маркетологаи бухгалтера.

Чтобы понять, кто из персонала будет входить в проектную команду, в первую очередь из всего штата необходимо выделить сотрудников из соответствующих отделов, удовлетворяющих критериям возрастной категории, образованию и опыту работы. Из 52 специалистов таким требованиям соответствуют лишь 46 сотрудников.

Далее нужно провести анализ их психологических особенностей на основе методики DISC. Для этой цели сотрудникам было предложено ознакомиться с опросниками данной методики. Результаты приведены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты опроса по методике DISC

Проанализируем полученные результаты. Сотрудник заводоуправления призван быть руководителем команды. Для роли руководителя больше подходит человек, относящийся к типу «Б». В нашем случае лишь один человек относится к данному типу, это заместитель генерального директора по развитию производства – главный инженер.

Экономист в команде проекта должен принадлежать типу «С» или «О». Как видно из диаграммы, таких экономистов 2, из них и будет осуществлен дальнейший выбор.Личности с типом «Б» прекрасные бухгалтера. Диаграмма показывает, что таких специалистов в отделе бухгалтерии три. Для такой должности, как менеджер по закупкам и маркетолог наиболее подходящими будут сотрудники с типом личности «I». Из отделов материально-технического обеспечения, а также маркетинга и сбыта, специалистов, относящихся к такому типу, оказалось всего два. Наибольшей эффективности в работе инженера достигают специалисты с типом «С». В ОАО «ЗЭМИ» три таких инженера.

Таким образом, для дальнейшего тестирования на определение профессиональной роли в команде (тест Белбина) будем взаимодействовать с 11 сотрудниками завода. Результаты тестирования отображены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Результаты по тесту Белбина

Таким образом, сформирована команда проекта, общим составом 6 человек, в которой присутствуют все профессиональные роли.

В заключении можно сказать, что формирование команды – процесс, требующий тщательного анализа различных сторон личности каждого из потенциальных ее членов. Если подходить к этому процессу достаточно ответственно, использовать заранее разработанную методику отбора персонала, то можно достичь того, что будет сформирована эффективная команда профессионалов, где каждый знает, в чем заключается его роль при осуществлении проекта.

2.3. Разрешение конфликтов в команде

Работа команды проекта является главным звеном успешности проекта. В создании проекта участвуют: менеджер и команда управления проектом. Как правило, команда проекта может включать в себя представителей разных социальный подгрупп и поэтому конфликт в процессе работы имеет место быть, никто от этого не застрахован. [1,с.44]

Каждый менеджер прекрасно понимает, что без слаженной работы его сотрудников обойтись никак нельзя и, что работу выполняют люди, а не машины. Атмосфера в процессе создания проекта может как мотивировать команду, так и тормозить процесс, уменьшая время на создания данного проекта, увеличивая бюджет в случае наличия конфликтов. А если команды проектов небольшие, то конфликтные ситуации могут стать для них критическими. К тому же, на решение неконтролируемых конфликтов тратится все драгоценное время и есть риск что их будет невозможно устранить.

Конфликт в проекте – это столкновение противоречий команды в рамках данного проекта. Эффективность работы в команде проекта заключается в отсутствии конфликтных ситуации.

Управление конфликтами в рамках проекта играет главную роль, так как в процессе создания проекта возникновение из неизбежно. Управлять конфликтами еще важно потому, что в начале проекта все участники еще плохо знакомы друг с другом, у них мало совместного опыта и они практически не имеют представления что за проект им предстоит выполнить и как работать вместе. В такой среде конфликты возникают чаще всего и менеджер обязан знать как с ними справляться. .[2,с.2]

Для начала необходимо проанализировать с каким именно проектом сталкивается менеджер, так как они бывают разные и могут иметь как положительный характер, так и отрицательный. К примеру, может случиться конфликт между конкурирующими сторонами проекта. Данный конфликт можно назвать положительным, так как он повышает производительность труда участников команды, которые конкурируют между собой, и стараются показать лучший результат в работе, а значит повышают эффективность проекта. В данной ситуации менеджеру на руку такая конфликтная ситуация, и можно даже в будущем, опираясь на научную литературу, создавать такие ситуации для повышения качества работы в команде проекта.

Чтобы управлять конфликтами, необходимо опираться на следующие подходы:

- Устранить конфликт, если он отрицательно воздействует на работы команды проекта, и при этом не затрачивается много времени иресурсов на его разрешение

- Урегулировать конфликт, если он имеет положительный характер на работу в проекте, но следить чтобы он не обострился и не привел к неразрешимым ситуациям

- Направить конфликт в нужное русло, если устранить его сложно (направить его на здоровую конкуренцию) .[3,с.15]

В литературе технологию устранения конфликтных ситуации рассматривают по разному. Метод челночной дипломатии заключается в обсуждении конфликта с каждым членом команды проекта отдельно, приводящий к компромиссному решению проблемы с обеих сторон. Этот метод может быть очень затратным по времени, если решить конфликт сложно и участников конфликта много. Хорошим вариантом в такой ситуации может послужить метод «сделка», когда все участники конфликта садятся за один стол переговоров. Еще две технологии это директивное воздействие и давление- когда обходят все пути совместного решения и останавливаются на акценте нежелательного решения одной из сторон. Директивное воздействие направлено на поиск и акцентирование внимания на слабые моменты сторон конфликта. Когда происходят переговоры, то тут играет выигрышную роль ситуация «win-win» , где участники каждой стороны стремятся выиграть от принятия сделки. .[4,с.3]

Самый эффективный метод управления конфликтами – это их недопущение. Опытный менеджер может предотвратить конфликтные ситуации разными способами: регулирование отношений в проектной команде; набор в команду походящих кадров; снижение уровня тревоги в коллективе; создание дружеской атмосферы и сплоченного духа в коллективе.

В заключении можно сказать, что проект представляет собой замкнутую систему, в которую вовлечены участники с различными ценностями, приоритетами и различными степенями тревожности. И, по сути, эта среда, еще до того как в ней начнут работать участники проекта, является уже источником создания конфликтных ситуаций. .[5,с.23]

Чтобы работала любая система, необходима слаженная работа коллектива и менеджера, который знает свое дело и умет профессионально устранять конфликты или направлять их в нужное русло. Управление конфликтными ситуациями помогает увидеть потенциал каждого участника проекта и снизить драгоценное время на создание проекта. .[6,с.11]

2.4. Мотивация команды в проекте ООО «КВИНТА-Т» и ее роль

Управление организацией, вне зависимости от ее типа и структуры тесно связано с проектным управлением. Современное руководство организацией это сложный и многогранный процесс, единолично выполнение различных операций, задач и процессов в организации возможно лишь на ее начальном этапе развития.

По мере развития организации: рост числа сотрудников, клиентской базы, объёма информации, количества взаимосвязанных процессов; возникает необходимость в применении командного подхода. Создание проектной команды может казаться простой задачей, однако он включает в себя множество элементов и правил, не соблюдение которых может негативно сказаться на работе команды и сделать достижение цели проекта невозможным. Особенно если обратить внимание о популярные инновационные проекты, к которым относятся как стартапы, так и инновационные проекты внутри уже существующих компаний.

В случае с инновационными проектами, проектная команда может столкнуться с большим объёмом противоречий и трудностей. В данной научной работе будут рассмотрены понятие проекта с различных точек зрения. Будут описаны различия между инвестиционным и инновационным проектами и определены различия в подходе построение проектных команд. Будут определены и описаны особенности и ограничения эффективности работы команд инновационных проектов. Более того в работе будет представлен процесс формирования проектной команды с описанием необходимых условий и рекомендаций по формированию.

В первую очередь, необходимо установить разницу в понятиях инновационного проекта и инвестиционного проекта. Инвестиционный проект, это «обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план)». То есть организаторы проекта обязуются подготовить бизнес план с подтверждением экономической эффективности проекта, для привлечения инвестора [1, 2].

Рассматривая инновационный проект, то есть «комплекс направленных на достижение экономического эффекта мероприятий по осуществлению инноваций, в том числе по коммерциализации научных и (или) научно-технических результатов», можно сказать, что инновационный проект не имеет точных прогнозов об экономической эффективности. Рассматривая понятие инновационного проекта с точки зрения комплекса мероприятий, можно сказать, что инвестиционный проект это комплекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятий, в существенной мере уникальный и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и / или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам и ресурсам [3, 4].