Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (Анализ системы управления развитием персонала в организации ООО «Автокласс»).pdf

Основой системы управления в ООО «Автокласс» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В компании применяются материальные и нематериальные методы управления трудовыми ресурсами.

Материальные:

- заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

- практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

В таблице 4 представлены базовые оклады сотрудников.

Таблица 4

Примеры базовых окладов сотрудников, рублей в месяц

Размер оклада сотрудников устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники ООО «Автокласс» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1. Опыта работы: сотрудник,
2. Квалификации,
3. Образования,
4. Отношение к выполняемой работе.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

Премиальные выплаты производятся согласно «Положению о заработной плате». Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «Автокласс», издавая приказ.

Кроме финансовых методов поощрения в также используются нефинансовые методы:

1. Корпоративные праздники: празднование Нового Года, день основания компании.
2. Подарки лучшим сотрудникам.
3. Обеспечение всех условий для работы.

За особые трудовые заслуги работников ООО «Автокласс» представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом ООО «Автокласс» как справедливое. Награждение лучших работнкиов обычно происходит в конце года на корпоратвином празднике. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками.

Рис. 3 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Получены следующие результаты опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (71%).

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты (Смотри приложение №1)отвечал весь состав организации.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных, думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Да Нет Не знаю

Рис. 4 Наличие чувства принадлежности персонала к организации

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

Персонал не удовлетворён организацией рабочего места.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

Рис. 5 Предпочитаемые работниками методы мотивации

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Автокласс» оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании.

Рис. 6 Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы на ближайшее время.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

1. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.
2. Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой 80 % персонала.
3. Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.
4. Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.
5. Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.
6. При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. 95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на работе.

В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%),чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных,79% планирует покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы в компании ООО «Автокласс».

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Автокласс» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие основные мероприятия для совершенствования системы управления персонала:

1. совершенствование системы оплаты труда;
2. создание в системы предупреждения конфликтных ситуаций;
3. разработка набора социальных пакетов для сотрудников компании.

В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Таким образом, нередко мотивация психологическая становится важнее материального стимулирования. Для этого руководителю необходимо обладать определенными социально-психологическими качествами:

1. Чувство коллективизма;
2. Коммуникабельность;
3. Инициативность;
4. Самообладание;
5. Чувство эмпатии.

Во второй главе мы дали подробную организационно-экономическую характеристику предприятию ООО «Автокласс», рассмотрели этапы его развития, направление деятельности. Представили организационную структуру Общества в виде схемы.

Основным фактором в ООО «Автокласс» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. Поэтому в компании применяются материальные и нематериальные методы управления трудовым персоналом.

Также был проведено анкетирование сотрудников, направленный на выявление недостатков системы поощрений. (Смотри приложение№2) Выяснилось, что: - основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы, - система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции.

Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Автокласс» нет достаточной система поощрений для эффективной работы и дальнейшего развития. Персонал не чувствует свою принадлежность к жизни и развитию организации в целом.

ГЛАВА 3. Направление совершенствования управления развитием персонала на примере ООО «Автокласс»

3.1. Разработка предложений по оптимизации процесса подбора и адаптации персонала

Поиск и отбора персонала на предприятии ООО «Автокласс» зависит от многих факторов, в частности от того: какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть работы выполняет отдельный работник;

в какой мере содержание работы воздействует на работника; требуется ли наличие обратной связи от конечного результата; должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.

В ближайшем времени предприятие ООО «Автокласс» намерена расширить свою деятельность, в сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством, является оптимизация процесса подбора персонала. В настоящее время на предприятии необходимо осуществить отбор кандидатов на следующие вакансии: менеджеры, диспетчеры и специалисты по ремонту автобусов.

Предварительно необходимо составить профиль должности для менеджеров и диспетчеров, основанный на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:

1. Работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности. Рассмотрим два относительно сходных случая на предприятии ООО «Автокласс»: менеджер, в задачи которого входит поддерживать контакты с клиентами, и системный администратор, который должен будет создавать саму сеть.

2. Специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства. Демократический стиль руководства и авторитарный требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

3. Специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимно дополнению.

Качественный аспект процесса отбора также состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию, поэтому, здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест на предприятии ООО «Автокласс».

Источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы нами выработаны критерии, по которым оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура, поэтому его технология состоит в следующем.