Файл: Построение организационных структур.pdf

Преимущества  структуры:

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. 

Недостатки структуры:
- порой высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в общей сети;
- неравномерное распределение для проектов;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации.

    Многомерная организационная  структура – несмотря на различные особенности, любая организация представляет собой  целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее элементами, целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств. Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов для производства товаров и предоставления услуг, которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям

Схема многомерной структуры:

Многомерная организационная структура позволяет  повысить гибкость организации, а также способность реагировать на активные изменения  внутренних или внешних условий. Это достигается благодаря разбиению  организации на несколько подразделений, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Поскольку структурные подразделения относительно независимы друг от друга, их можно различным образом расширять, сокращать, ликвидировать или изменять. Показателем эффективности работы одного подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает для исполнительного органа оценку и контроль деятельности этих подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно, принимая во внимание все аспекты его деятельности.

    Преимущества структуры:

- повышает гибкость и способность организации, в умении реагировать на изменение внутренних и внешних условий;

- структурные подразделения могут поддаваться активным изменениям со стороны руководителей;

- структура препятствует развитию бюрократии;

- внутренние и внешние потребители организации контролируют поставщиков продукции и услуг;

- облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Недостатки структуры:

- нет гарантии содержательной и интересной работы на нижних уровнях;

- введение данной структуры не может гарантировать значительного повышения гибкости организации, а также ее чувствительности к изменениям условий.

1.3. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Под методом проектирования организационной структуры принято понимать научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления, вводимых на предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика часто возникающей проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть точно представлена лишь в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры, т.к. они часто формулированному по однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. В первую очередь это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, либо оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Методические подходы к проектированию организационных структур управления, учитывая заложенные в них сочетания используемых методов, можно условно объединить в четыре взаимодополняющих группы:

1) аналогий;

2) экспертный;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий - предполагает использование накопленного опыта для проектирования структур управления в аналогичных организациях. Использование метода аналогий основано на типизации наиболее принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев действующего аппарата управления с отдельными должностями и четко определенных условиях работы организаций данного типа. Типизация является эффективным средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию организационных форм управления. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вари­антными, а не однозначными. Во-вторых, постоянно пересматриваемыми и корректируемыми с определенной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертный метод - состоит в обследовании и анали­тическом изучении организации, проводимом квалифицированными специалистами. Основной задачей таких специалистов является выявление специфической особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также подбор рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке. Все это исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Сюда же относится и проведение экспертных опросов действующих руководителей и членов организации, с целью выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

К экспертным методам также относится разработка и при­менение научных принципов формирования организационных струк­тур управления. Под ними понимаются основные руководящие правила, основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях, вы­полнение которых направляет деятельность всех специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления, в основе своей представляют конкретизацию общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.).

Метод структуризации целей – направлен на выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) с последующим анализом организационных структур с точки зрения их соответствия системе активных целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) Разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для связи всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) Экспертный анализ всех предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности дости­жения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых для каждого подразделения, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей и их основных целей;

3) Ответственность за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, в которых регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация), а также конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность. Права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов, утверждается и согласовывается, проходя определенный контроль.

Метод организационного моделирования - представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, представляющих собой базу построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управлен­ческих структур. Описывают организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или с применением машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики.);

- графо-аналитические модели организационных систем - пред­ставляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности организационных связей. Дающих возможность анализировать направленность, характер, причины возникновения, оценивать множество вариантов группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, воссоздавать варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства;

- натурные модели организационных структур и процессов - заключаются в оценке их функционирования в реальных организа­ционных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в действующих организациях. Туда же входят лабораторные эксперименты, в которых искусственно созданы ситуации принятия решений и органи­зационного поведения, схожие с реальными организационными ус­ловиями. Управленческие игры, как действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий, в основном с помощью ЭВМ;

- математико-статистические модели - зависимости между исход­ными факторами организационных систем и характеристиками орга­низационных структур. Построены только на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производ­ственно-технологических характеристик организации. Многое зависит от показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач с разнообразными характеристиками.

Проектируя организационную структуру управления, необходимо помнить о требованиях, предъявляемых к организационным структурам:

1. Оптимальность. Между звеньями и ступенями управления на всех уровнях обязательно должны быть установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Необходимо, чтобы за промежуток времени между принятием решения и его исполнением в управляемой системе не произошли критические отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принимаемых в данный момент времени решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна строго обеспечивать бесперебойность связи в системе управления, гарантировать достоверность передачи основной информации и не допускать искажений в управляющих командах.

4. Экономичность. Эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Структура должна быть способна изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде.

6. Устойчивость. Структура управления при различных внешних воздействиях должна сохранять все свое основные свойства.

Совершенство организационной структуры управления очень сильно зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования, такие как целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя. Четкое обособление составных частей оргструктуры, т.е. состава ее подразделений и потоков информации. Требуется и быстрая реакция на все изменения в действующей управляемой системе. Полномочия предоставляются на решение вопросов только определенному подразделению, которое располагает наибольшей информацией по актуальному вопросу. Происходит также отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе организации в целом, так и к внешней среде.

Процесс проектирования организационной структуры управления обязательно основывается на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации важнейшее значение имеет метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы уже во время углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций в основном используются формально-аналитические методы и модели, а для совершенствования действующих организаций в основном методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от необходимости проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и предоставленными сроками рекомендаций.