Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методы мотивационного воздействия).pdf
Добавлен: 18.05.2023
Просмотров: 344
Скачиваний: 3
Таблица 1. Гигиенические и мотивирующие факторы теории Ф. Гецберга
|
Гигиенические факторы |
Мотивирующие факторы |
|
|
Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они не достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. [18]
Теория Макгрегора X-Y. Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:
- Средний человек от природы ленив – он работает как можно меньше.
- Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
- Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
- Он от природы противится переменам.
- Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги). Менеджеры – сторонники теории X – предполагают, что люди ленивы, готовы брать больничный по любому поводу, их необходимо упрашивать, подкупать или принуждать выполнять свои функциональные обязанности. Сторонники теории X предпочитают приказывать.[19]
Теория У придерживается следующего взгляда на человека:
- Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
- Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
- Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.[20]
Сторонники теории Y считают, что сотрудники хотят преуспеть в своей профессии и видят смысл в работе. Сторонники данной теории охотно делегируют полномочия и поощряют самостоятельность. Сторонником данной теории являлся Карл Маркс.
Данную теорию, по сегодняшний день, изучают не только современные специалисты по работе с персоналом, а так же участники курса МВА.
Теория потребности Мак-Клелланда. (рис.4) Данная теория состоит из трех потребностей высшего уровня:
Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимание, а скорее потребность к проявлению своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.[21]
Потребность к власти является приобретенной потребностью которая возникает и развивается в процессе жизненного опыта человека. Личности с высокой потребностью к власти делятся на две группы. Личности первой группы стремятся к власти ради властвования. Их в первую очередь привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы организации для таких людей всегда уходит на второй план. Личности второй группы стремятся к власти для достижения групповых задач и принимают участие в достижении целей. Личности второй группы ищут возможности мотивирования людей, работают вместе с коллективом как над определением цели, так и над её достижением.
Потребность успеха заключается в стремлении достигать цели более эффективно, чем делалось ранее. Данные сотрудники охотно работают, но не любят делиться работой с другими сотрудниками. Результат, который они достигают в одиночку, их больше радует, чем совместный или коллективный, зачастую это связано с завышенным уровнем самооценки. Люди с высокой потребностью в успехе не достигают потребностей более высоких уровей управленческой иерархии.
Потребность в причастии заключается в стремлении в дружеском отношении к окружающим. Сотрудники с высокой потребностью в причастии стремятся получить поддержку и одобрение со стороны окружающих и очень обеспокоены имением других. Для них очень важно то, что о них думают друзья и коллеги. Такие личности не стремятся браться за работу, которая позволяет находиться в активном взаимодействии со своими коллегами и клиентами компании.
Теория Мак-Клелланда может быть использована для улучшения организационного климата, основной частью которого является мотивация персонала. Недостатком данной теории является слишком упрощенная классификация мотивов.
Рисунок 4. Теория потребности Мак-Клелланда.
Типологическая модель В. И. Герчикова. Данная модель основана на выделении среди сотрудников лиц с преобладанием одного из пяти типов мотивации. Тип мотивации определяется тестом «Motype» разработанным В.И. Герчиковым (таб.2).
Таблица 2. Типы мотивации по Герчикову.
|
Инструментальная мотивация |
У сотрудников присутствует повышенный интерес к величине заработка, минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Главным мотиватором для таких сотрудников является присутствие социального достоинства и возможность обеспечить семье тот жизненный уровень, который он считает достойным. |
|
Профессиональная мотивация |
У сотрудников присутствует интерес к разнообразной, интересной и творческой работе. Возможность проявить себя и доказать, что он справится с трудным заданием, которое не под силу каждому. Они стремятся к профессиональному совершенствованию. Главным мотиватором для таких сотрудников является ценность его профессионализма, а размер заработной платы для такого сотрудника уходит на второй план. |
|
Патриотическая мотивация |
Данные сотрудники стремятся принимать участие в реализации важного для организации дела. Такие сотрудники стремятся взять на себя дополнительную ответственность. Главным мотиватором является общественное признание их участия в достижениях организации. |
|
Хозяйская мотивация |
Данные сотрудники добровольно принимают на себя полную личную ответственность, стремятся к самостоятельности и проявляют неприязнь к контролю. Данный тип является очень редким и относится к индивидуальным предпринимателям. |
|
Люмпенизированный работник |
Данные сотрудники стремятся избегать любой работы и стараются минимально затрачивать свои трудовые ресурсы. |
Данная модель имеет много достоинств: проста в использовании, недорогое применение в практике, но присутствуют и недостатки:
- отсутствие компенсационной модели. По сути дела, автор показывает, какие стимулы будут способствовать тому, что бы удовлетворить запросы работника, но нет концепции того, что получит организация при применении рассмотренных систем стимулирования. Например, изменится ли активность или исполнительность люмпенизированного работника, если мы применим к нему патерналистскую или негативную мотивацию?;
- тип мотивации работника берется фиксированным, неизменным, что идет в разрез с общей схемой мотивационного процесса. Можно ли считать, что наращивая негативные стимулы, мы можем ожидать от люмпенизированного работника все более и более эффективной работы?;
- обосновывается желательность типа мотивации при выполнении работником той или иной функции, но не анализируется проблема, когда предприятие вынуждено использовать на рабочем месте персонал с несоответствующим типом мотивации.[22]
Теория ожиданий В. Врума. Данная теория рассматривает роль мотивации в общей концепции рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них.[23]
Теория ожиданий включает три понятия:
ожидание – усилия приведут или к желаемому результату или вознаграждению;
инструментальность – выполнение работы и достижение результата являются обязательным условием получения вознаграждения;
валентность – значимость награды.
Считается, чем больше усилий приложил работник, тем более высоко результата он получит в конце. Существует множество факторов влияющих на результат. Например, если работник работает на старом, некачественном, несовременном оборудовании, он может иметь низкие ожидания относительно конечных результатов работы. Мотивация работника, работающего в таких условиях, будет низкой, и он вряд ли захочет трудиться с полной отдачей сил.
Мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, т. е. если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности, и качество его работы уже не отразится на его оплате. И наконец, даже если работник получает вознаграждение, основанное на его вкладе, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность. Если поощрения, предоставляемые организацией, недостаточно привлекательны для работника, то он не будет стремиться получить их. Например, человек с высокими доходами вряд ли будет очень мотивирован
выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долл., тогда как для человека со средним достатком значимость такого вознаграждения может быть довольно существенной.[24]
Формула мотивации по теории Врума выглядит следующим образом:
(Затраты Результаты) x (Результат
Вознаграждение) x Ценность вознаграждения (валентность) = Мотивация
Если продавец будет знать, что его усилия при продажи продукции компании в которой он работает, будет как-то вознаграждаться, это станет для него мотивацией.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация.[25]
Теория постановки целей Э. Локка. Данная теория была разработана в 1966 г. Значительный вклад в разработку теории внесли следующие ученные: Г. Латэм, Т. Раен, Ф. Тейолор, П. Дракер и Д. Макгрегор. Суть теории заключается в том, что работник субъективно понимает цель организации как свою личную, пытается достичь её и при этом получить удовольствие.
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов достигает человек в процессе их выполнения. Именно ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки, приводит к высоким результатам. Чем выше допустимость целей для работника, тем настойчивее он будет пытаться выполнить их, несмотря на сложность, специфичность, или какие-то другие преграды. Если цели не реальные – они перестают быть средством мотивации.[26]
Соответственно, если результат положительный, работник остается довольным и мотивация повышается, если отрицательный, наоборот.
Согласно данной теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:
- сложность – это степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для их достижения;
- специфичность – её количественная ясность, точность и определённость;
- выгодность (приемлемость) – это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;
- приверженность цели – готовность приложить усилия для её достижения.
Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов:
внутренние – оценка работников результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;
внешние – оценка результатов труда работников окружающими.[27]
Теория справедливости Дж. Адамаса. Данная теория рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывается у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организации. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу.[28]