Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методы мотивационного воздействия).pdf

Основой суждения работника относительно справедливости и несправедливости своих отношений с компанией является сравнение двух отношений: что работник получил от работы, по отношению к тому, что им было сделано, с таким же отношением того сотрудника, с которым он себя сравнивает. Возможными вариантами таких сравнений является: недоплата, переплата или справедливая оплата.

Ощущение недоплаты возникает в том случае, если сотрудник считает, что он вложил в работу значительно больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же или меньше за ту же самую работу. В этом случае сотрудник чувствует себя неудовлетворённым и обиженным.

Ощущение переплаты возникает в том случае, если сотрудник считает, что ему заплатили больше или столько же, чем человеку, который выполнял с ним одинаковую работу и приложил к этому намного больше усилий. В этом случае у человека возникает чувство вины и неловкости, а так же повышается внутреннее обязательство и готовность работника приложить дополнительные усилия, которые способны уровнять вклад или результат.

Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда по мнению работника, результата его вклада и результата вклада того работника, с которым он себя сравнивает, совпадает. Сотрудники, которым, по их мнению, заплатили справедливо, чувствуют себя удовлетворенными.

В данной теории автор предполагает, что работник стремится к справедливости по отношению к другим сотрудникам и старается изменить те взаимоотношения, которые он считает несправедливыми.

Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера (рис.6). Элвард Лоутер и Лайман Портер разработали комплексную модель мотивации, которая включает в себя пять элементов:

• затраченные усилия;
• оценку вероятности получения вознаграждения;
• достигнутые результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворенности.

Согласно модели эффективность труда работника зависит от: усилий, способностей и индивидуальных особенностей и понимая работником необходимых требований для выполняемой роли. В данной модели авторы совместили две процессуальные теории: теорию ожидания В. Врума и теорию справедливости Адамаса, которые занимают место в модели в качестве удовлетворенности работника.

Рисунок 6. Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера.^[29]

Теория усиления мотивации Б. Скинера (рис. 5). Данная теория была разработана в 1938 г. и внесла значительный вклад в изучении пробуждения человека к труду. Согласно теории, поведение людей обусловлено последствиями их действий в похожей ситуации в прошлом. Сотрудники стараются брать те задания, выполнение которых в прошлом давало положительные результаты. Согласно данной теории, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если результат будет положительным, человек будет аналогично вести себя в такой же ситуации. Если результат был отрицательным, человек будет или не реагировать на подобные стимулы или изменит характер своего поведения.

---

Будущее поведение

Последствия

Поведение

Стимулы

Рисунок 5. Механизм поведения человека согласно теории Б. Скинера.

Применение и построение системы мотивации

Пять-шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась.^[30]

В 2012 г. международное рекрутинговое агентство Kelly Services проводило исследование:  «Мотивация персонала на российском рынке труда». В результате исследования выяснилось, что главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников по-прежнему выступают: Уровень оплаты труда (76% участников исследования) и Возможности карьерного роста (45%).

Также значительное влияние на мотивацию оказывают Комфортная атмосфера в компании (35%), Масштабные и интересные задачи (35%), Официальное трудоустройство и «белая» зарплата (34%) и Возможности обучения (22%).

Менее значимыми стимулами являются: Имидж компании (18%), Зарубежные проекты/командировки (16%), Профессионализм коллег (16%), Гибкий график (11%) и Удобное расположение офиса (10%).^[31]

К типичным трудностям при разработке и реализации системы мотивации персонала относится:

• недостаточное понимание значение мотивации персонала для повышения ее эффективности;
• преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала;
• отсутствие учета ожиданий у сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации;
• отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий;
• неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением;
• отсутствие мониторинга системы мотивации;
• отсутствие поддержки мотивирующих факторов;
• отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мотивации, принятых в компании;
• нестабильность системы мотивации персонала.^[32]

При разработке системы мотивации персонала руководителю не рекомендуется ограничиваться только позицией службы персонала, обязательно необходимо учитывать и потребности своих сотрудников. Чем лучше руководитель понимает своих работников, тем эффективнее мотивация персонала. При разработки системы мотивации в крупных компаниях следует применять разные методики стимулирования (рис. 5).

---

Рисунок 5. Построение системы мотивации.^[33]

При построении работы мотивации необходимо:

• сообщить работникам о планах компании;
• тщательно изучить своих сотрудников, составив отчет по категориям сотрудников, составить общее представление о коллективе (образование, опыт, квалификация и т.д.);
• проанализировать систему мотивации сотрудников из других компаний. Данный анализ поможет установить стимулы, которые подойдут в работе компании;
• опрос сотрудников по расстановке приоритетов по разным стимулам. Данный этап можно осуществить с помощью анонимных анкет или опросников;
• после опроса, перед внедрением новой системы мотивации, необходимо проинформировать сотрудников о новой системы мотивации, обязательно проговорив сроки.

Основные причины по которым новая система мотивации может не сработать:

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону, либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании. Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия.^[34]

Для поддержки трудового потенциала персонала необходимо создать целую систему мер, которые повысят эффективность его использования, а именно:
1) оказание помощи линейному менеджменту для развития персонала и лучшего использования трудового потенциала предприятия. Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советчиком и консультантом высшего менеджмента;
2) существенное изменение системы мотивации, важнейшими принципами которой должны стать: формирование системы соответствия оплаты труда реальному вкладу работника в общие результаты, поддержка и стимулирование творческой и инновационной деятельности работников;
3) от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов через создание условий для повышения профессиональной компетентности работников, применение системы непрерывного обучения персонала на предприятии и разработки целевых комплексных программ;
4) увеличение уполномоченные работников, делегирование власти подчиненным на предприятии. Увеличение власти повышает мотивацию к выполнению задач, поскольку работники сами повышают эффективность своей работы, выбирают пути выполнения задач и применяют свои творческие способности.^[35]

---

Для более эффективной мотивационной работы многие менеджеры используют нематериальную теорию мотивацию по типологии DISC. Основоположником теории DISC является доктор Марстон, опубликовавший в 1928 году книгу «Эмоции нормальных людей», в которой он описал теорию поведенческой (личностной) оценки. Он расположил поведение людей на двух шкалах, разделяя их действия на активные и пассивные, в зависимости от индивидуального восприятия окружающей среды, которая может быть антагонистической и дружественной.

DOMINANCE (Доминирование) — активное позитивное поведение в антагонистической обстановке. Стремление к достижению целей вопреки противодействию среды.

INFLUENCE (Влияние) — активное позитивное поведение в благоприятной обстановке. Влияние на окружающих для получения позитивного отклика.

STEADINESS (Стабильность) — пассивное понимающее поведение в благоприятной обстановке. Стабильность в выполнении задач для поддержания «статус кво».

COMPLIANCE (Адаптивность) — пассивное приспосабливающееся поведение в антагонистической обстановке. Действия в соответствии с высокими стандартами, чтобы избежать проблем или ошибок.^[36]

Фактор DOMINANCE – лидер, ориентирован на результат, не боится, не избегает конфликтов, быстрый, резкий, но может быть агрессивным. Если данного сотрудника хвалить в присутствии коллег, отмечая его результаты, можно значительно повысить эффективность работы данного сотрудника. Если такого сотрудника упомянуть в ряде лучших сотрудников, в нем проснется желание всех «догнать и перегнать», каким бы сложным задание не казалось.

Фактор INFLUENCE – оратор и генератор идей, любит выступления, умеет убеждать, оказывать влияние и повести за собой. Такого сотрудника часто называют «душа компании». Такому сотруднику нужно давать возможность высказаться во время совещаний, при этом обязательно похвалить его.

Фактор STEADINESS – обеспечивает большую административную поддержку. На таких сотрудниках держится компания. Важно обеспечивать такому сотруднику удобное рабочее место и личное пространство. Важно проявлять заботу компании о нем.

Фактор COMPLIANCE – педантичный, аккуратный, организованный и четкий. Данный сотрудник является хорошим аналитиком, ему можно доверить всю бумажную работу. Хвалить данного сотрудника нужно четко по конкретному делу.

Если придерживаться данных принципов, можно мотивировать сотрудников эффективнее, но в том случае если в сотруднике ярко выражен тот или иной фактор. Очень часто бывает, что в одном сотруднике присутствуют несколько факторов, важно определить доминирующий фактор.

---

В последнее время на российском рынке появилась система мотивации персонала на основе ключевых показателей эффективности KPI.

KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы. Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator — принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр. ^[37]

К достоинством данной системы является то, что KPI позволяет донести до сотрудников четкие требования к результатам их труда.

К недостаткам системы KPI относится:

1. Отсутствие универсальности

Систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы. Например, те же нормы выработки. Но как, допустим, оценить KPI журналиста? Предположим, что журналист работает в интернет-издании. В этом случае можно установить в качестве показателя количество заходов читателей на его материал. Однако реалии Интернета таковы, что это количество может быть напрямую не связано с качеством проделанной работы: в случае если автор сработал плохо, издание получит много заходов, но приходящие на сайт люди не будут относиться к лояльному контингенту, они просмотрят один материал и закроют сайт. Данная посещаемость никак не может повлиять на такой ключевой результат, как увеличение глубины просмотра. К тому же, если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель

2. Дополнительные временные затраты

Постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям.

3. Неверно сформулированные показатели

Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).

---