Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методы мотивационного воздействия).pdf

Вознаграждения бывают внутренние и внешние. К внешним вознаграждениям относят: премию, заработную плату, продвижение по карьерной лестнице и т.д. К внутренним вознаграждениям относят: удовлетворенность достигнутым результатом, неформальное общение, ощущение значимости своего труда и т.д.

Следует выделить регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регулятором мотивации относится:

рабочая среда: наличие питания, уровень шума, удобство и чистота, условия работы, рабочее место;

вознаграждение включает в себя оплату труда, выходные дни, систему социального обслуживания, систему медицинского обслуживания;

безопасность включает в себя стиль управления, причастность, отношение к окружающим.

К главным мотиваторам относят: чувство причастности, личное развитие, интерес и т.д.

Выделяют следующие методы воздействия:

Экономические методы.

Условия экономической мотивации, или материального стимулирования, должны отражать зависимость между общественно-полезными результатами деятельности работников и величиной материального стимула (штрафа). Вид этой зависимости должен определять действенность механизма стимулирования и удовлетворять принципу распределения по труду.

Воздействия. Снижение (возможно, временное) должностного оклада, лишение персональной надбавки, повышение должностного оклада, установление персональной надбавки.

Социальные методы.

Условия. Создание равных возможностей для всех чинов коллектива вне зависимости от должности, трудового вклада и других заслуг при получении социальных благ; ликвидация запретов на критику; создание условий для конструктивной критики любого должностного лица и проводимых мероприятий; повышение ответственности за критику.

Воздействия. Организация и проведения социального планирования и регулирования для улучшения условий труда и отдыха членов трудового коллектива; применение методов повышения социальной активности работников.

Психологические методы.

Условия. Невозможность назначения на должность профессионально непригодных лиц; периодическая оценка профессиональной непригодных лиц; периодическая оценка профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе; назначение на должность только профессионально пригородных работников.

Воздействия. Своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников; выведение из малых контактных групп и коллективов работников, которые ухудшают психологический климат; воспитание, персональное психологическое консультирование работников; формирование у работников механизма внутренней психологической мотивации с учетом индивидуальных и коллективных целей, интересов и потребностей.

Организационные методы.

Условия. Невозможность принимать важные решения без предварительного обсуждения с трудовым коллективом; обязательное обсуждение важных и перспективных решений в трудовом коллективе; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных научно обоснованных решений.

Воздействия. Преобразование, рационализация и согласование структуры коллектива, понижение и повышение в должности, перемещение работников.

Правовые методы.

Условия. Правовое закрепление условий и воздействий в нормативных актах; контроль за выполнением нормативных актов.

Воздействия. Использование мотивационного механизма менеджмента.^[11]

При реализации любого метода эффективность управленческого воздействия зависит от субъекта управления и от влияния воздействия на его интересы.

3. Мотивационный процесс

Процесс мотивации начинается с момента возникновения потребности, которая создает пробуждение к достижению этой цели. Мотивацию как процесс (рис.1) можно представить в виде следующих этапов:

На первой стадии происходит возникновение потребностей.

На второй стадии – поиск путей для устранения потребности. На этом этапе у человека возникает желание что-то сделать для устранения потребности.

На третьей стадии возникает определение направлений действия. Человек ищет ответы на вопросы: Что должен получить для устранения проблемы? Какие действия мне необходимо предпринять для устранения проблемы? В какой степени я могу добиться того, чего желаю?

На четвертой стадии осуществляются действия. Так же на этой стадии может происходить корректировка целей.

На пятом этапе происходит процесс получения вознаграждения за проделанные действия. Проделав работу для устранения потребности, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый объект.

На шестом этапе происходит устранение потребности. На данном этапе человек либо прекращает действия до возникновения новой потребности, либо продолжает осуществлять действия по устранению потребности.

Пятый этап

Шестой этап

Четвертый этап

Третий этап

Первый этап

Второй этап

Рисунок 1. Процесс мотивации

Какие главные мотивы являются ведомыми, завистт от личных качеств человека и ситуационных условий. Знание менеджером мотивационного процесса не может обеспечить правильное управление мотивацией.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей, при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.^[12]

Процесс мотивация является сложным и непредсказуемым, существуют множество теорий мотивации, которые дают объяснение этому явлению.

Теории мотивации

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон – о справедливом вознаграждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.^[13]

Существуют два вида теории мотивации: содержательная и процессуальная. Если теория отвечает на вопрос, «что мотивирует человека в работе?», ее называют содержательной теорией.

К содержательным теориям относится:

пирамида потребностей Маслоу;
ERG-теория Альдерфера;
двухфазная теория Гецберга;
X-Y-теория Мак-Грегора;
теория мотивации и достижения власти Мак-Клелланда;
типологическая модель Гречикова.

Если в теории мотивации, возникют вопросы: как выбираются действия для достижения цели? как ставится цель? что пробуждает не прекращать действия до полного достижения целей? как оценивается результат своих действий и т.д., подобные теории называются процессуальными теориями мотивации. Процессуальные теории мотивации более современные чем содержательные.

К процессуальным теория организации относятся:

теория валентности В. Врума;

теория постановки цели Э. Локка;

теория справедливости Дж. Адамаса;

модель мотивации Л. Портера и Э.Лоулера;

теория усиления мотивации Б. Скинера.

Содержательные теории.

Пирамида потребностей теории А. Маслоу (рис.2). Даннаятеории является основой основ и получила широкое применение среди практикующих менеджеров. По теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в строгой иерархической структуре и из всех существующих потребностей человека А. Маслоу выделяет всего пять:

физиологические потребности – к ним относится пища, вода, здоровье, сон и т.д. Если не удовлетворены физиологические потребности, человек больше не может ни о чем думать и приступить к другим, более высоким потребностям.

потребность в безопасности и защищенности – человеку очень трудно работать, развиваться, достигать свои цели, если он чувствует себя в безопасности. Угрозой для безопасности может быть: болезнь, угроза увольнения, потеря имущества, катаклизмы и т.д.

социальные потребности – потребности причастности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, привязанность и поддержка.

потребности в уважении – к ним относится признание, уважение со стороны окружающих, личные достижения.

потребность в самовыражении – потребность в росте личности и реализация своих потенциальных возможностей.

Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Самые нижние уровни в пирамиде А. Маслоу требуют удовлетворения, и именно они влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут складываться потребности более высоких уровней. Человек развивается, удовлетворяя потребность за потребностью. Сначала он должен решить физиологические потребности, потому что без этого не может жить. Затем он должен сделать свою жизнь безопасной и защищенной; не решив эту проблему, он не может направить свои усилия на создание гармоничной семьи и не будет испытывать к себе уважения, как и не получит его от окружающих. И только когда все нижние потребности удовлетворены, он начинает стремиться к успеху и реализации собственного «Я», сюда-то и включается работа, которая является средством раскрыть все грани личности.^[14]

Каждому человеку иногда стоит задуматься: на сколько в нашей жизни удовлетворены эти потребности, например в процентном отношении. И, если эти цифры меньше среднестатистических, которые приводит А. Маслоу (85% физиологические, 70% — в безопасности, 50% — в любви, 40% – в уважении и 10% — в самоактуализации), тогда стоит, наверное, задуматься о том, что мы можем в своей жизни изменить.^[15]

Теория потребностей А. Маслоу имеет недостатки:

нет четкой ступенчатой структуры потребностей;
удовлетворение одной потребности не приводит к удовлетворению потребности следующего уровня;
из теории потребности нельзя учесть индивидуальные особенности человека, а руководителю необходимо знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждения.

ERG-теория К. Альдерфера. (рис.3) Данная теория базируется на теории потребностей А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей (СВР):

· потребности существования (existence) («С» в аббревиатуре «СВР») – еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности;

потребности взаимосвязей (relatedness) («В» в аббре виатуре «СВР») – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

· потребности роста (growth) («Р» в аббревиатуре «СВР») – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.^[16]

Рисунок 3. ERG-теория К. Альдерфера

Двухфазная теория Гецберга. Свою теорию Гецберг разделил на два фактора: факторы условия труда (гигиенические) и мотивирующие факторы. (таб.1)

гигиенические факторы – это факторы, которые заставляют сотрудников оставаться именно на данной работе, а не искать другую. Иными словами – это те факторы, которые заставляют сотрудника просыпаться по утрам и идти именно в нашу компанию, а не думать о том, где бы найти работу получше.
мотивирующие факторы – это факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудника, т.е. заставляют выполнять свою работу лучше, быстрее, заставляют что-то придумывать, модернизировать, оптимизировать.^[17]