Файл: Концепция деятельности гостиничного предприятия на примере ПАО гостиница "Советская".pdf

Маркетинговое взаимодействие представляет собой комплекс действий по формированию и развитию долгосрочных взаимовыгодных маркетинговых отношений. При этом маркетинговое взаимодействие может быть внешним (с органами власти, бизнес-партнерами, покупателями) и внутренним (с работниками предприятия). Маркетинговое взаимодействие может осуществляться на разных уровнях (таблица 2) [4].

Таблица 2

Организационная структура предприятия ГРБ - это совокупность функциональных подразделений, действующих совместно для достижения целей предприятия ГРБ.

Организационное поведение - совокупность правил и способов взаимодействия как отдельных лиц, так и групп людей в пределах предприятия ГРБ.

Организационная дисциплина направлена на соблюдение работниками организационных правил предприятия ГРБ.

Организационная культура - это совокупность определенных правил, норм, традиций, ценностей, получило предприятие ГРБ в процессе маркетингового взаимодействия и которые разделяет большинство работников предприятия ГРБ.

Организационная культура тесно взаимосвязана с системой управления, организационной построением предприятия ГРБ, культурой управления и субкультурами, которые имеют место на предприятии ГРБ.

По отношению к организации культуры, которая выполняет ряд важных функций [10, с. 107]:

1. Охранная функция заключается в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц присоединиться к ней. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Из-за участия в совместных мероприятиях, соблюдение одинаковых способов поведения и т.д. люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, осуществляет тем не менее огромное влияние как на эмоциональное, так и рациональное отношение к ней.

Стратегические изменения - это действия, которые способствуют переходу объекта на более качественный уровень, его развитию и совершенствованию.

Среди методов научных исследований целесообразно использовать общенаучные (системный, ситуационный анализ, комплексные исследования, аналогия, анализ и синтез, формализация), аналитические (сравнение, группировка, графический, табличный, кластерный анализ, многофакторный корреляционный анализ), маркетинговые (матричный, метод экспертных оценок анализ по семантическим дифференциалом, опрос) [ 6,с.57].

При реализации концепции организации маркетингового управления деятельностью предприятия целесообразно использовать такой инструментарий: маркетинг отношений, менеджмент взаимодействия, бенчмаркинг, change-менеджмент. Маркетинг отношений способствует установлению и поддержанию взаимовыгодных отношений с клиентами, бизнес-партнерами и тому подобное. Менеджмент взаимодействия позволяет эффективно управлять системой маркетингового взаимодействия, налаживать внешние и внутренние коммуникации предприятия. С помощью бенчмаркинга предприятие может систематически изучать лучший опыт в сфере организации маркетингового управления и воплощать лучшие организационные решения. Сhange-менеджмент позволяет эффективно управлять процессом подготовки и внедрения стратегических организационных изменений на предприятии.

Основными критериями результативности организации маркетингового управления деятельностью предприятия является уровень организационной деятельности в сфере маркетингового управления, уровень качества внешней и внутренней маркетинговой взаимодействия, уровень адаптивности персонала, уровень мотивированного персонала, уровень качества организационного поведения персонала, уровень организационной дисциплины, уровень сплоченности коллектива, уровень сформированной организационной культуры предприятия, уровень результативности стратегических изменений.

Стратегии оптимизации организации маркетингового управления направлены на повышение качества маркетингового взаимодействия, совершенствования организационной структуры и повышения результативности стратегических изменений. Стратегии оптимизации организации маркетингового управления целесообразно объединить в пять групп: стратегии управления маркетинговой взаимодействием, маркетинговые стратегии оптимизации организационной структуры, маркетинговые стратегии управления персоналом, маркетинговые стратегии управления организационной культурой, маркетинговые стратегии управления сопротивлением стратегическим изменениям.

Реализацию концепции организации маркетингового управления деятельностью предприятия целесообразно осуществлять с помощью комплекса механизмов: механизма адаптации организационной структуры

маркетингового управления, механизма ресурсного обеспечения организации маркетингового управления, механизма организации маркетингового взаимодействия, механизма формирования организационной культуры, контрольно-координационного механизма организации маркетингового управления, механизма организации и реализации стратегических изменений в системе маркетинга ого управления, интегрированного механизма обеспечения результативности организации маркетингового управления [3].

Таким образом, внедрение и реализация концепции организации маркетингового управления в деятельности предприятия ГРБ будет способствовать повышению качества маркетингового взаимодействия, совершенствованию организационной структуры маркетингового управления, повышению результативности маркетингового управления персоналом, повышению результативности стратегических изменений в организации маркетингового управления, что, в свою очередь, позволит обеспечить устойчивые конкурентные преимущества предприятия ГРБ в долгосрочной перспективе.

В основе финансовой концепции капитала лежат не факторы, а лица, предоставившие ресурсы. Нельзя не согласиться с концепцией финансового капитала, данной К. Уолшем. Концепция организации должна просматриваться во взаимосвязи, взаимозависимости составляющих финансового и физического капитала.

При оценке рыночной позиции организации главными, на наш взгляд, являются факторы, определяющие ее месторасположение (факторы пространства). Все факторы, показывающие рыночную позицию организации, можно представить двумя основными группами: внешними и внутренними.

Внешние факторы – факторы, которые в меньшей степени поддаются или практически не поддаются воздействию менеджеров организации, так как формируются вне организации.

К внешним факторам относятся: географическое окружение, экономическое окружение, техническое окружение, экологическое окружение, правовое окружение, общественно-политическое окружение [2].

В экономической литературе высказывается мнение, что внешними факторами, определяющими влияние на положение фирмы в рыночной среде, являются экономические: уровень дохода, ставка процента, обменный курс валют, уровень безработицы. Остальные факторы, например, социальные, юридические, технологические и политические, являются второстепенными.

Внутренние факторы – факторы, формируемые самим предприятием в процессе его деятельности, оказывающие действие на ее финансовые результаты и будущую жизнеспособность хозяйствующего субъекта. По определению, данному Р.А. Фатхутдиновым, под внутренними понимаются «факторы, действие которых в наибольшей степени зависит от самой организации».

Комбинация их индивидуальна для каждого предприятия и зависит от особенностей производимой продукции, величины хозяйствующего субъекта и внешних условий его функционирования. Значимость отдельных факторов также различается для разных организаций.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Необходимо проанализировать условия, в которых действует организация. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В данном разделе анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов является SWOT-анализ.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды.

Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия [5].

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Рассмотрим, какими, на наш взгляд, наиболее актуальными для отечественных предприятий могут быть цели, например в сфере производства.

Анализ экономической литературы и исследование деятельности отечественных и зарубежных предприятий гостиничного бизнеса, можно сделать вывод о том, что стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации [13].

Анализ стратегии управления на предприятиях гостиничного бизнеса показал, что многие предприятия не умеют ориентироваться на долгосрочную перспективу. Отсутствие миссии и неопределенность образа предприятий гостиничного бизнеса во времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий. Следовательно, достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей гостиничного предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности. Отсутствие эффективно функционирующей системы бизнес-процессов стратегического анализа, стратегического выбора, выполнения и контроля не позволяет стратегии управления быть хорошим инструментом управления для высшего руководства.

Кроме того, большинство гостиничных предприятий в настоящий момент не имеют необходимых стандартов и инструкций, регламентирующих и обеспечивающих функционирование системы стратегического управления [10,с.44].

Многие предприятия гостиничного бизнеса имеют довольно хорошую методическую базу для обеспечения функционирования своей системы маркетинга, но она неэффективно используется в основном по причине того, что маркетинговый подход пока не стал, по сути, для высшего руководства основой его будущего развития. Служба маркетинга предприятий гостиничного бизнеса развивается в условиях конкуренции со стороны подразделений, технических служб. Координация деятельности службы маркетинга с другими службами низкая и статус, который занимает служба маркетинга, не соответствует ее предназначениям. Такое положение не позволяет обеспечить полную реализацию всех функций маркетинга. При формировании стратегии управления гостиничным бизнесом необходимо сформировать систему сложной и разнообразной информации, которую необходимо обработать и упорядочить на основе специального инструментария. Стратегия управления формируется на основе проекций функций управления. Она представляет собой главные направления работы по формированию стратегии управления гостиничным бизнесом.