Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.(Теоретические основы кадровой стратегии на предприятии).pdf

Практика сотен корпораций показывает, что управление человеческими ресурсами представляет собой качественно иной, более высокий уровень работы с людьми, нежели традиционное управление кадрами (ТУК). Это легко обнаруживается при анализе и сравнении соответствующих элементов ТУК и УЧР, в таблице 1.

Таблица 1- Качественные отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами

Таблица 1 дает усредненную картину различий ТУК и УЧР, формирует статическое представление о качественном расхождении уровней управления людьми.

Практика корпораций, представленная сущностными характеристиками в таблице 1, свидетельствует: во-первых, о нахождении предприятий Запада на Ш-У стадиях развития; Восточной Европы - на 1-Ш стадиях; во-вторых, что политика управления человеческими ресурсами в частных компаниях более » конкретна и оперативно лучше отработана для реализации стратегии и целей компании, чем в госсекторе; в-третьих, что глобализация, технологические изменения, повышение гибкости производства и уровня конкуренции ведут к трансформации, управления персоналом от «кадровой политики» к управлению человеческими ресурсами. Последнее базируется на принципах^[10]: а) оптимальности подбора, оценки, расстановки, обучения, перемещения, повышения работников в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации; б) справедливой мотивации и оплаты за результаты индивидуального труда, эффективности организации (группы); в) хорошей управляемости и конкурентоспособности по отношению к другим фирмам; г) полной занятости в соответствии с потребностями бизнеса и уровнем производительности; д) быстрого, справедливого и эффективного решения индивидуальных проблем сотрудников.

Стабильность вышеизложенных принципов не исключает, однако, изменений в развитии самой функции управления человеческими ресурсами и основные качественные сдвиги в ее содержании происходят в следующем направлении от^[11]:

• вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;
• планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;
• инструментализма кадровой функции к стратегической роли УЧР (акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса);
• фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления (менеджмента) в УЧР и помощь ему;
• дилетантизма и простой дисциплинированности кадровика к профессионализации функций управления человеческими ресурсами;
• консерватизма кадровой политики к активному управлению изменениями и организационным развитием;
• национальной самобытности к интернационализации функции УЧР (акцент на специалистов с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущими работать в интернациональных коллективах и в разных странах);
• традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций (расширению и углублению социального партнерства и трудовых отношений);
• принципов эгалитаризма, оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации (создание атмосферы взаимного доверия, убедительности принимаемых решений, обратной связи; сохранение занятости, как основы мотивации высокопроизводительного труда; равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; тренинг; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями; возрастание роли переменной части заработной платы даже за краткосрочную эффективность);
• тренинга (фрагментарного повышения квалификации) к развитию человеческих ресурсов^[12].

Развитие человеческих ресурсов - современная концепция обеспечения фирмы хорошо подготовленными и мотивированными работниками. Она принципиально отличается от тренинга: во-первых, повышением гибкости и ориентацией на конечные результаты бизнеса; во-вторых, движением от фрагментарного повышения квалификации к интегративному целостному развитию человека; в-третьих, сдвигом от акцента на индивидуальное обучение к «обучающим организациям»; в-четвертых, изменением функции специалиста по «обучению персонала: от преподавателя к профессиональному консультанту по развитию человеческих ресурсов (РЧР); и, наконец, переходом от стандартных программ обучения к гибким проблемно-ориентированным программам развития, которые замкнуты на конечные результаты фирмы.

Система РЧР предполагает планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста.

Новой сферой деятельности становится организационная культура, ее постоянный анализ и улучшение. Это и открытое деловое общение, и горизонтальные связи, разрешение ошибаться как возможность познания, использование ролевых моделей, стиль управления, нацеленный на объяснение принимаемых решений, доступность, инновации, творчество.

Четко обозначился и сдвиг в профиле деятельности и квалификации специалиста по подготовке персонала. Вчера это преподаватель; сегодня - диагностик, дизайнер, преподаватель, консультант; завтра - диагностик, дизайнер, преподаватель, консультант, интегратор, инициатор изменений.

Целенаправленное трансформирование управления кадрами в УЧР - сложный, противоречивый, многовариантный процесс. Но он объективно развивается, поэтому РЧР из статьи издержек производства неизбежно превращается в объект инвестиций, требующий постоянной оценки эффективности капиталовложений. Иначе говоря, определения того, как затраты на развитие человеческих ресурсов влияют на рост эффективности организации.

В заключение данного вопроса отметим перспективные направления эволюции управления кадрами, выявленные из социологического опроса японских и американских менеджеров^[13].

Японские специалисты по РЧР (3000 опрошенных) указывают на: развитие потенциала человеческих ресурсов (86,6% ответов); тщательное использование потенциала человеческих ресурсов (78,9%); развитие групповой деятельности (47,1%); акцент на пожилых сотрудников (42,4%); расширение разнообразия квалификаций (38,3%); стабилизацию трудовых отношений (35,3%); обогащение содержания работы и ротацию (33,9%); пополнение фондов мотивации (29,6%); улучшение условий труда (29,4%).

Менеджеры 1500 компаний США о роли УЧР в XXI веке сказали следующее: планирование человеческих ресурсов станет составной частью формирования стратегии корпорации; руководитель РЧР войдет в высшее звено управления и получит доступ ко всей информации фирмы; роль УЧР будет трансформирована и станет ключевым фактором в подборе, развитии и использовании человеческих ресурсов; главными критериями повышения в должности станут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение формировать команду и работать в ней, видеть картину в целом и деловая этика; главной функцией УЧР станет интеграция корпоративной культуры, ценностей и целей.

Таким образом, эволюция управления кадрами развивается в направлении помощи линейному менеджменту в управлении изменениями, формирования системы оплаты труда, развития человеческих ресурсов, организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации.

Таким образом, активное восприятие передового зарубежного опыта руководством предприятий, отраслей и кадровых служб не встречает принципиальных возражений, как и использование методов управления, выработанных в крупных зарубежных фирмах.

1.2 Методы, цели, задачи планирования работы с персоналом

Всеㅤ существующиеㅤ целиㅤ организацииㅤ можноㅤ разделитьㅤ наㅤ следующиеㅤ четыреㅤ вида:

1. экономическиеㅤ -ㅤ получениеㅤ прибылиㅤ отㅤ реализацииㅤ продукции,ㅤ работ,ㅤ услуг;
2. научно-техническиеㅤ -ㅤ обеспечениеㅤ современногоㅤ научно-техническогоㅤ уровняㅤ продукцииㅤ иㅤ разработок,ㅤ улучшениеㅤ технологийㅤ иㅤ другое;
3. производственно-коммерческиеㅤ -ㅤ производствоㅤ иㅤ реализацияㅤ продукцииㅤ илиㅤ услугㅤ сㅤ необходимойㅤ ритмичностьюㅤ иㅤ вㅤ заданномㅤ объёме;
4. социальныеㅤ -ㅤ достижениеㅤ тойㅤ степениㅤ удовлетворенияㅤ социальныхㅤ потребностейㅤ работников,ㅤ которыеㅤ необходимы^[14].ㅤ

Главнаяㅤ цельㅤ института планирования работы с персоналомㅤ заключаетсяㅤ вㅤ своевременномㅤ обеспеченииㅤ подразделенийㅤ банкаㅤ квалифицированнымиㅤ специалистами.

Такимㅤ образом,ㅤ системаㅤ данныхㅤ целейㅤ служитㅤ базойㅤ дляㅤ того,ㅤ чтобыㅤ определитьㅤ составㅤ функцийㅤ управления.ㅤ Дляㅤ того,ㅤ чтобыㅤ сформироватьㅤ функцииㅤ необходимоㅤ выявитьㅤ ихㅤ объектыㅤ иㅤ носители.ㅤ Носителямиㅤ функцийㅤ управленияㅤ являются:ㅤ

1. руководствоㅤ организации,ㅤ
2. заместителиㅤ руководителей,ㅤ
3. руководительㅤ службыㅤ управленияㅤ персоналомㅤ илиㅤ заместительㅤ директораㅤ поㅤ кадрам,ㅤ
4. специализированныеㅤ подразделенияㅤ поㅤ управлениюㅤ персоналомㅤ иㅤ специалистыㅤ поㅤ управлениюㅤ персоналом.ㅤ

Объектыㅤ управления и планированияㅤ –ㅤ всеㅤ сотрудникиㅤ организации

Дляㅤ того,ㅤ чтобыㅤ достигнуть целиㅤ необходимоㅤ ㅤ^[15]:

1. провестиㅤ анализㅤ потребностиㅤ предприятияㅤ вㅤ специалистахㅤ иㅤ планированиеㅤ ихㅤ привлеченияㅤ соㅤ стороныㅤ илиㅤ повышенияㅤ квалификацииㅤ своихㅤ сотрудников;
2. применятьㅤ вㅤ своейㅤ работеㅤ результатыㅤ анализаㅤ деятельностиㅤ сотрудников;
3. проводитьㅤ отбор,ㅤ аㅤ такжеㅤ адаптациюㅤ принятыхㅤ специалистов;
4. осуществлятьㅤ аттестациюㅤ квалификацииㅤ сотрудников;
5. поㅤ результатамㅤ аттестацииㅤ организовыватьㅤ обучениеㅤ сотрудников;
6. формироватьㅤ кадровыйㅤ резервㅤ наㅤ руководящиеㅤ должностиㅤ иㅤ осуществлятьㅤ организациюㅤ егоㅤ обучения;
7. организовыватьㅤ иㅤ поддерживатьㅤ корпоративнуюㅤ культуру.ㅤ

Эффективностьㅤ решенияㅤ указанныхㅤ задачㅤ зависитㅤ отㅤ качестваㅤ осуществленияㅤ основныхㅤ функцийㅤ службыㅤ поㅤ работеㅤ сㅤ персоналом,ㅤ которыеㅤ осуществляютсяㅤ совместноㅤ соㅤ специалистамиㅤ поㅤㅤ технологиям, изображеныㅤ вㅤ наㅤ рисункеㅤ 1^[16].

Рисунокㅤ 1.ㅤ -ㅤ Основныеㅤ функцииㅤ службыㅤ поㅤ работеㅤ сㅤ персоналом

Выполнениеㅤ остальныхㅤ жеㅤ функцийㅤ осуществляетсяㅤ вㅤ тесномㅤ взаимодействииㅤ соㅤ всемиㅤ сотрудникамиㅤ предприятия^[17].ㅤ

Вㅤ результатеㅤ проведенияㅤ анализаㅤ илиㅤ проектированияㅤ деятельностиㅤ обозначаютсяㅤ квалификационныеㅤ критерииㅤ иㅤ требованияㅤ оценкиㅤ результативностиㅤ работы.

Критериямиㅤ оценкиㅤ результативностиㅤ являетсяㅤ основаㅤ эффективнойㅤ иㅤ гибкойㅤ системыㅤ стимулированияㅤ персонала,ㅤ дающейㅤ совместноㅤ сㅤ системойㅤ компенсацийㅤ иㅤ льготㅤ действенныеㅤ стимулыㅤ дляㅤ каждогоㅤ сотрудника.

Конечно,ㅤ жеㅤ затратыㅤ наㅤ осуществлениеㅤ модернизацииㅤ системыㅤ управленияㅤ персоналомㅤ являютсяㅤ неㅤ малыми.ㅤ Однако,ㅤ сㅤ помощьюㅤ нихㅤ можноㅤ существенноㅤ повыситьㅤ эффективностьㅤ работыㅤ предприятияㅤ вㅤ стратегическойㅤ перспективе.ㅤ

Вㅤ системеㅤ управленияㅤ персоналом ㅤиграютㅤ немаловажнуюㅤ рольㅤ методыㅤ управленияㅤ персоналом.