Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.(Теоретические основы кадровой стратегии на предприятии).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одним из важнейших компонентов управления любой организацией, наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Но из-за особой своей специфики управление персоналом является особым видом управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно - правовых форм, типов организаций и др. В отечественной практике пока еще не существует единого подхода определения эффективности системы управления персоналом, что также формирует актуальность данного вопроса.

Отечественные предприятия сегодня сталкиваются с необходимостью формирования внутренней инфраструктуры и сервисной базы для клиентов, основанной на команде опытных и надежных сотрудников, оснащенных современными информационными и иными технологиями. Это подразумевает и управление рисками, и повышение производительности труда сотрудников, и решение проблем нехватки квалифицированных сотрудников и текучести кадров, которая угрожает управляемости и единству предприятия, отношениям с акционерами, клиентами и общественностью в целом. Принимая во внимание все вышесказанное, повышается роль системы управления персоналом предприятия, так как это система выполняет задачу уравновешивания интересов и риска для всех названных кругов, включая сюда и контролирующие.

Кроме этого современная экономическая ситуация диктует значимость надежных и квалификационных сотрудников, имеющих возможности роста и обеспечивающих развитие и доходность всего предприятия. Поэтому и в настоящее время во многих предприятиях осуществляются немалые инвестиции в человеческие ресурсы: отбор, обучение, оценку персонала, стимулирование труда и мотивацию работников. То есть управление персонала должно быть направлено не на максимизацию текущей прибыли предприятия полученной любой ценой, а на максимизацию стоимости предприятия, что включает получение долгосрочной прибыли.

Цель написания курсовой работы –рассмотреть особенности кадровой стратегии на ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Задачи исследования:

• раскрыть опыт управления и планирования работы с персоналом на предприятии в современных условиях;
• проанализировать методы, цели, задачи планирования работы с персоналом;
• отметить особенности практической реализации планирования работы с персоналом на примере ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»
• провести анализ текущих проблем оптимизации структуры и планирования расстановки кадров;
• наметить направления повышения планирования эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Объект исследования – общественные отношения, связанные с формированием института управления персоналом в России.

Предмет исследования – особенности управления и планирования работы с персоналом на примере ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Методы исследования –сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовалась научная литература по изучаемым вопросам.

1 Теоретические основы кадровой стратегии на предприятии

1.1 Опыт управления и планирования работы с персоналом на предприятии в современных условиях

Опыт управления персоналом, взятый в своей конкретной целостности как определенно всеобщее и как не исключенное из взаимосвязи мира единичное, с одной стороны, выступает как процесс практического воздействия управляющего субъекта на человеческие ресурсы, а с другой, как результат этого воздействия в виде знаний и умений, полученных чувственно-эмпирическим способом.

Доступный и описанный отечественный опыт - практика революционная, реформационная, «движенческая», государственная, одним словом - особенная. Централизованная плановая экономика СССР создала адекватную систему контроля за каждым членом общества, включающую различные анкеты, справки, объективки, заявления, требующие разрешительных резолюций, ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты, требуемые вышестоящими структурами. Сбором, обработкой и хранением этой информации занимались, в том числе, отделы кадров советских предприятий. Важнейшей задачей руководителя отдела являлось: обеспечить наличие всех требуемых вышестоящими органами документов, справок, приказов и т.д. Безусловно, кадровики выполняли и другие, более важные функции - прием на работу, организацию повышения квалификации. Однако их деятельность ограничивалась самой концепцией социалистического управления производством, в рамках которой не находилось места теории управления персоналом. Поскольку «под управлением социалистическим общественным производством понимается процесс воздействия на коллективы трудящихся, использующих средства производства, принадлежащие обществу, для изготовления продукции и оказания услуг в целях создания благоприятных условий для повышения материального и культурного уровня жизни трудящихся»^[1].

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных условий оплаты, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых расширились возможности выбирать место работы и вознаграждение, затем — индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям предприятий эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Для отечественных специалистов по управлению человеческими ресурсами встали задачи, близкие к задачам кадровых служб развитых зарубежных стран. В связи с этим актуальным является опыт кадровых служб конкурентоспособных зарубежных компаний. Они накопили богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии предприятия. Поэтому в качестве модели можно рассмотреть отдел управления человеческими ресурсами транснациональной корпорации. Чаще всего, его возглавляет вице-президент (директор или начальник отдела кадров), подчиняющийся первому руководителю организации — президенту, генеральному директору и т.п. Положение вице-президента по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двоякую роль в управлении организацией:

1. руководителя функциональной службы - отдела человеческих ресурсов;
2. члена высшего руководства всей организации.

В первой роли он обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и компенсации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения, имеющего собственную иерархию должностей в составе иерархии фирмы. Он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании «вопросов развития, определении стратегии (например, освоении новых регионов, осуществлении этого процесса, производственной стратегии, инвестициях и т.д.)^[2].

Крупная компания может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (при наличии сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации. Фирмы меньших размеров часто совмещают указанные функции в рамках одного отдела, например, компенсации и отношений с работниками; приема, учета, обучения и развития персонала и т.п.

Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом^[3]. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время, достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Влияние лидера проявляется в изменении настроений, создании образов и ожиданий, в формировании специфических желаний работников, в которых заинтересована фирма, определении инновационных направлений бизнеса. Образ культуросозидающих лидеров характеризуется следующими чертами:

• новаторством, смелостью и принципиальностью в отстаивании своих позиций, способностью воодушевлять «команду»;
• верой в человеческие возможности и «видением» будущего организации, которое они могут переводить на понятный другим язык, с тем, чтобы его разделяло большинство;
• способностью действовать в условиях высокой неопределенности и риска.

«Преобразующие лидеры» - это как раз те «человеческие ресурсы», которые обеспечивают большой коммерческий успех.

Примечательная особенность современного рыночного хозяйства - его глобализация и переход к новому качеству роста, который становится исключительно интенсивным, сопровождается повышением эффективности производства на основе НТП, применения ресурсосберегающих технологий. Вещественное наполнение прироста производства осуществляется в основном из продукции тех отраслей, которые определяют технологический прогресс и обслуживают потребности человека. Глобализация же проявляется в форме контроля над деньгами и их потоками (глобальный монетаризм), международным кредитом, рентой и фиктивным капиталом (рынком ценных бумаг)^[4].

В этих условиях изменения в организационных структурах фирм и практике управления, тенденции и перспективы кадрового менеджмента проявились в следующем^[5][6]:

• организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, повышается жесткость к издержкам производства;
• организационная структура становится все более «плоской» и децентрализованной. Крупные компании распадаются на ряд средних и мелких. Усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной стратегией, культурой и усилением финансового контроля;
• «горизонтальное» управление становится все более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;
• инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;
• стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому;
• люди и их способности - наиболее ценные ресурсы организации.

Управление человеческими ресурсами становится стратегической задачей фирмы, развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных, бюрократических и централизованных организациях.

Траектория мирового технико-экономического развития (1980-2015гг.) свидетельствует о переходе развитых стран (Японии, США, Германии, Швеции, ЕЭС, Тайваня, Кореи, Канады, Австралии) в пятый технологический уклад. Его ядро сформировали: электронная промышленность, вычислительная оптико­волоконная техника, программное обеспечение, телекоммуникации, роботостроение, производство и переработка газа, информационные услуги. Он сопровождался индивидуализацией потребления и производства, повышением его гибкости, преодолением экологических ограничений по энерго- и материал опотреблению на основе АСУ, деурбанизацией на базе телекоммуникационных технологий^[7].

На фоне этих достаточно динамичных и сложных изменений существенные трансформации претерпели и концепции управления человеческими ресурсами и их развития. Исследования подтверждают произошедший сдвиг от «кадровой политики» к управлению человеческими ресурсами, поднимающий искусство управления персоналом до уровня научного знания. Сформировалась сравнительно новая (для восточноевропейских стран) функция «Управления человеческими ресурсами» (УЧР), которая все больше и больше вытесняет практику «отдела кадров»^{[8] [9]}. Среди причин повышенного внимания к УЧР в последнее время выделяются и такие, как объективная связь работников с целями бизнеса, стратегией компании, трудности в найме квалифицированных менеджеров, необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации, необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала.