Файл: Корпоративная культура в организации (Оценка экономической эффективности разработанной технологии развития корпоративной культуры).pdf

PEST-анализ показал, что на корпоративную культуру влияет множество факторов внешней среды. Они вносят в процесс развития компании Rezidor не только негативные, но и положительные аспекты. Рабочие процессы, в том числе связанные с усовершенствованием и поддержанием уровня корпоративной культуры, становятся более стандартизированными, автоматизированными и соответствуют наиболее эффективным профессиональным стандартам.

Таким образом, проведенный анализ выявил ряд слабых и уязвимых сторон корпоративной культуры организации, которые можно исправить с помощью усовершенствования подхода к поддержанию и развитию корпоративной культуры. Основными слабыми сторонами корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская» является отсутствие четких инструкций от руководства компании Rezidor об изменениях и нововведениях, а так же недостаток количественных и качественных показателей корпоративной культуры. Угрозы для корпоративной культуры исследуемой организации представляют собой наличие скрытых проблем и текучесть кадров. В следующей главе будут разработаны мероприятия и рекомендации по устранению недостатков.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская»

3.1. Разработка технологии развития корпоративной культуры для ООО «Гостиница «Пулковская»

Если персонал желает работать, удовлетворён рабочей атмосферой и активен, то он обеспечит все необходимое для продуктивной работы организации — и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и непрерывное развитие развитие бизнеса. В данном случае организационная культура является внутренней энергией, жизненной силой компании, инструментом создания конкурентных преимуществ, выступает в качестве важного фактора, активизирующего скрытый потенциал человеческих ресурсов компании.

Корпоративная культура существует в любой организации. Но только сильная организационная культура оказывает позитивное влияние на сотрудников, корпоративную культуру, которую принимает и разделяет большая часть сотрудников организации.

SWOT-анализ позволил определить слабые стороны корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская», которые можно и нужно изменить в лучшую сторону. Предложим варианты решений сложившейся ситуации.

Так как Парк Инн Пулковская является частью международной компании, а главный офис располагается в Брюсселе, возникает проблема, связанная с отсутствием чётких инструкций о корпоративных изменениях и нововведениях. Характер преобразований может быть различный, влияние внешних факторов, изменение концепции основной философии в связи со стремлением к развитию и желанием идти в ногу со временем, быть на виду, быть узнаваемыми и удовлетворять все новые потребности гостя. Таким образом переданные «сверху» инструкции не всегда понятны сотрудникам региональных филиалов гостиничной сети.

Чтобы предотвратить появление подобных ситуаций, можно предпринять следующее:

• разработать тренинг по особенностям и различиям новых программ от внедрённых ранее;
• назначить ответственное должностное лицо в каждом регионе за внедрение и контроль изменений;
• провести для ответственных должностных лиц данный тренинг;
• 1 раз в полугодие организовывать командировку выбранному ответственному должностному лицу с целью разъяснения тренинг-координатору каждой гостиницы в регионе существенных различий в корпоративных тренингах. Необходимость командировки обусловлена расположением главного и регионального офисов.

Ещё одной слабой стороной корпоративной культуры Парк Инн Пулковская является отсутствие количественных и качественных показателей корпоративной культуры, то есть отсутствие возможности измерить качество проведённой корпоративной политики, а, следовательно, и отсутствие возможности предпринять оперативные действия по устранению недостатков. В связи с этим возникла идея проводить так называемый социально-психологический анализ.

Социально-психологический анализ, это способ оценки морально-психологической обстановки не только внутри организации в целом, но и отдельно взятого подразделения. Оценка результатов социально-психологического анализа позволит определить процентное соотношение положительных и отрицательных аспектов взаимодействия в коллективе, установить процент удовлетворенности сотрудников своим рабочим местом и должностными обязанностями, а так же причину неудовлетворенности трудовым положением сотрудника, и оценить вовлечённость персонала в работу и корпоративные мероприятия.

Алгоритм проведения социально-психологического анализа:

1. Разработка тестовых вопросов;
2. Внедрение электронной версии теста;
3. Организация мероприятия (предоставление помещения, техники, кофе-брэйка);
4. Обеспечение максимального посещения сотрудниками;
5. Разъяснение сотрудникам целей проведения климат-анализа;
6. Обработка и анализ результатов;
7. Донесение результатов до генерального менеджера, руководителей подразделения и сотрудников.

После проведения социально-психологического анализа, результаты, выраженные в процентном соотношении дают возможность руководителям узнать в каком аспекте больше недостатков, будь это взаимоотношения с начальством, взаимодействие с коллегами или корпоративные мероприятия, правила и требования. Благодаря таким показателям руководство сможет своевременно повлиять на стиль управления и устранить недочеты.

Чтобы не допустить появления новых слабых сторон необходимо так же работать в направлении устранения угроз, которые могут повлиять на эффективность корпоративной культуры.

Текучесть кадров, почему этот показатель отнесён к числу возможных угроз? В сотрудников компания вкладывает достаточно много ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Ресурсы требуются и на обучение, адаптацию, участие в тренингах, развитие работника, и на обеспечение социального пакета, в который входит бесплатное питание в служебной столовой, химчистка формы, медицинское страхование и прохождение ежегодного профилактического медицинского осмотра.

А так как все вышеперечисленные функции доступны всем, в том числе и новым сотрудникам, то важно оценивать не только профессиональные и личностные качества кандидата на должность, но и его намерения и цели прихода в компанию. Необходимо добавить в анкету для соискателя вопрос о намерениях в работе, обратить внимание на данный аспект во время всех стадий прохождения собеседования, а так же не забывать следить за вовлечённостью сотрудника в работу, его мотивированность на достижение целей как личных, так и целей компании и конечно оценивать удовлетворенность корпоративной культурой и психологической атмосферой в коллективе.

По нашему мнению, одна из наиболее важных угроз это скрытые проблемы. Проблемы, которые сложно выявить, о которых сотрудники не хотят говорить открыто, которые не считают угрозой. Мы уверены, что минимизацию рисков обеспечит проведение ежегодного независимого аудита корпоративной культуры.

Аудит корпоративной культуры может помочь компании создать систему программ и мероприятий, нацеленных на внедрение нужной модели корпоративного поведения, развитие способов нематериальной мотивации и ключевых сотрудников (в первую очередь, руководителей высшего звена и выдающихся работников).

Главная задача проведения аудита – проведение исследований корпоративной культуры и системы коммуникаций внутри организации.

В связи с этим аудит решает следующие задачи:

• Определение основных характеристик существующей в организации корпоративной  культуры;
• Выявление слабых сторон существующей корпоративной культуры, влияющие на снижение показателей деятельности компании (риски, то есть факторы, которые являются угрозой для развития компании);
• Выявление сильных сторон существующей корпоративной культуры, положительно влияющих на результат взаимодействия подразделений (развитие, которое мотивирует и удерживает сотрудников внутри компании);
• Измерение степени вовлеченности сотрудников (измерения качества управления персоналом);
• Выявление явных лидеров, сотрудников, которые способны помочь во внедрении кардинальных изменений);
• Выявление основных способов мотивации, значимых для работников (формирование программы карьерного роста и развития сотрудников).

Основной целью проведения аудита корпоративной культуры в ООО «Гостиница «Пулковская» является выявление соответствий стандартам и отклонений от них.

Разработаем этапы аудита:

1. В первую очередь руководителю HR-службы необходимо провести оценку своей работы, заполнив определенную анкету со шкалой по основным направлениям деятельности;
2. Следующим шагом является проверка заполненной анкеты финансовым контролером и управляющим предприятия с целью контроля и оценки работы HR;
3. Заполненную и проверенную анкету необходимо отправить в главный офис;
4. После проведения анализа анкеты в главном офисе, назначается проверяющий. Проведение проверки происходит без информирования как руководства, так и сотрудников гостиницы. Инспектор бронирует и заселяется в гостиницу под видом гостя, проживает в отеле в течение нескольких дней. Такой метод позволит выявить соответствия стандартам и недостатки системы на всех уровнях, а так же сопоставить результаты анкетирования HR-службы с фактическими показаниями после проверки;
5. По окончании проведения всех необходимых мероприятий, инспектор составляет акт проверки, т.е. отчет, котором указываются все выявленные недостатки и соответствия.

Предлагается установить порог прохождения проверки:

• Если процент соответствия ниже, чем 60 %, то следует провести повторную, более тщательную проверку с целью установки причин, повлекших за собой столь серьезные нарушения;
• Если процент соответствия превышает 60%, то инспектору необходимо составить список предписаний, которые необходимо выполнить HR-службе в установленные сроки до 3 месяцев.

3.2. Оценка экономической эффективности разработанной технологии развития корпоративной культуры

Эффективность выступает как индикатор развития, это его качественная выражение.

Экономическая эффективность — результативность экономической системы, которая выражается отношением конечных результатов к затраченным ресурсам.^[17]

Прежде всего определим статьи расходов на внедрение предложенных рекомендаций по развитию корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская» (Таблица 3.).

Таблица 3.

Расходы на внедрение предложенных рекомендаций

* Суммы, указанные в таблице 3, приблизительны. Компания Rezidor – является иностранной, поэтому счета выставляются в евро, в связи с этим стоимость может колебаться в зависимости от курса валют. Один евро принят за шестьдесят пять рублей.