Файл: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией» ..pdf

2.5. Управление развитием карьеры.

Карьера воспринимается субъектом со стороны суждений о будущей работе, ожидания, которых субъект ждет от работы, продвижение по карьерной лестнице. Продвижение сотрудника по карьерной ступени вверх имеет не только субъективную сторону, но и объективную сторону. Поэтапное движение сотрудника в любой сфере свой деятельности для получения вознаграждения в виде денежных средств, получение высокого статуса, власти имеет название деловой карьеры и это не только движение по служебной лестнице вверх. Выделяют несколько видов деловой карьеры, к первой относится внутриорганизационная карьера и она связана на прямую с линиями движения человека по карьерной лестнице, вертикальная или горизонтальная линии. Межорганизационная карьера-это вид карьеры при котором сотрудник проходит все стадии своего профессионального развития: учёба, поступление на работу, карьерный рост, уход на пенсию. Специализированная карьера- вид карьеры при котором сотрудник проходит все стадии своего карьерного роста. Неспециализированная карьера- это вид карьеры позволяющий взглянуть на организацию с другой стороны и не задерживаясь на одном и том же месте больше трех лет. Вертикальная карьера характеризуется повышением по карьерной лестнице на более высокие карьерные позиции. Карьера –это результаты трудовой деятельности сотрудника . Карьеру можно условно разделить на этапы по отрезкам времени человека. Первый этап называется предварительный и включает в себя подготовку к трудовой деятельности, выбор профессии, как правило возрастной период до 25 лет. Предварительный этап карьеры заключается в получение образования и длится до 25 лет

. Второй этап называется становление возрастной период до тридцати лет и характеризуется освоением работы и приобретение профессиональных навыков. Третий этап деловой карьеры называется продвижение, возрастной период длится как правило до сорока пяти лет и характеризуется профессиональным развитием карьеры. Четвертый этап карьеры называется завершение, данный этап приходится на возрастной период после 60 лет и заключается в подготовке к выходу на пенсию. Пятый (заключительный) этап деловой карьеры называется пенсионный возрастной период после 65 лет и характеризуется переходом на другие рода занятия. На данном этапе происходит поиск самого себя в новой сфере. Управление деловой карьерой- это мероприятия, которые проводятся кадровыми службами и ориентированы на планирование и мотивацию сотрудников с целью карьерного роста. Жизненные цели человека, потребность в карьерном росте можно разделить по периодам. Любой человек планирует свою карьеру опираясь на свои способности, рационально оценивая свои шансы на ту или иную должность, сферу деятельности, учитывая свои жизненные принципы и желания. Одной из важной части кадровой организации кадрового управления является реализация и мотивация целей сотрудника на благо ему и организации, при этом мотивируя его к эффективной трудовой деятельности. Профессиональная карьера характеризуется становлением сотрудника профессионалом в своей области на протяжении всей его трудовой деятельности. Внутриорганизационная карьера характеризуется сменой стадий карьеры и движением в профессиональном плане в рамках одной организации. Процесс планирования карьеры сотрудника начинается с того момента как он поступил на работу. На начальном этапе сотруднику необходимо определить какие перспективы его ждут на данной должности и в данной организации. Это является первым этапом управления карьерой. Второй этап заключается в формирование списка должностей, которые сотрудник может занять в процессе формирования карьерной лестнице. Карьерный рост- это не только непрерывный рост вверх, но и перемещения из одной структурной организации в другую. При формировании карьеры необходимо принимать во внимание индивидуальные особенности человека, основываясь на объективной оценки руководителя, который может оценить достоинства и недостатки сотрудника, а так же выявить потенциал сотрудника. План развития деловой карьеры сотрудника ставит перед собой систему действий, которые подразумевают ротацию по должностям и прохождения стажировки в различных местах в организации тем самым приобретая новые навыки в работе, приобретая богатый опыт. На этом этапе развития карьеры, необходимо постоянно отслеживать его результаты. Сотрудник не только получает опыт и знания, но и учится использовать всё что он получил на практике в работе. Оценивать результаты сотрудника можно с помощью обычного тестирования или аттестации или проводить устный опрос. Все эти инструменты контроля результатов показывают на сколько сотрудник успешно выполнил свою работу в определенный период времени и из этого руководитель может планировать дальнейшую его карьеру в данной организации и на данной должности. Кроме аттестации и других мероприятий по контрою результатов, руководитель совместно с службами управления кадров, проводит периодическую оценку конкретного сотрудника, которого планируется продвигать по карьерной службе в организации. С помощью периодической оценки результатов становится понятно какие дополнительные знания и навки его необходимы в дальнейшей работе. Пути управления карьерным процессом включает в себя: цель, функции, принципы, технологии, различные структуры управления карьерой. Рациональное формирование и развитие профессионального потенциала сотрудника его профессиональный опыт, достижения понимания между организацией и сотрудником по вопросам его карьерного роста. Руководитель должен создавать необходимые условия для развития своих сотрудников в рамках пространства организации и мотивировать персонал на эффективную работу. Эффективность программ по развитию карьерного роста сотрудников должна включать в себя комбинированные мероприятия с использованием различных инструментов с целью обучению и развитию персонала в профессиональном плане. Управление карьерным ростом начинается с того момента когда человек пришел устраиваться на работу. В различных фирмах на подбор персонала затрачивают не мало средств и времени. Эти деньги идут на получение информации о сотрудниках, на провидение тестирования, собеседование с профессионалами, запрашиваются характеристики с мета предыдущей работы с учебных заведений в которых сотрудник обучался. На этом этапе сбора информации и оценки личных и деловых данных производится мотив и цель поступления сотрудника в эту организацию и на эту должность. Данная оценка осуществляется с помощью анкетирования и собеседования. Вопросы в анкетах должны быть составлены таким образом, чтобы руководитель и кадровые службы могли ознакомится не только с его личными качествами как человека, но и оценить его профессионализм и потенциале развития в данной должности, оценить какие перспективы для себя и организации откроет данный сотрудник. В данной анкете могут быть вопросы связанные с развитием карьеры о том, что может сделать сотрудник для организации находясь на данной должности, на каком этапе развития находится человек на данный момент, какие результаты он ожидает увидеть. В процессе собеседования руководителя с сотрудником выявляется степень взаимопонимания и понимания сотрудника своей будущей работы, его роль в организации, перспективу развития на данной должности и в конкретной организации. Выявить личные характеристики позволяет провидение тестирования в котором могут быть поставлены вопросы о личном. Тестирование позволяет раскрыть наличие потенциала у человека и выявить наличие качеств руководителя. Служба управления персоналом полученную информацию о потенциальных возможностей сотрудника хранит в картотеке и с каждым пройденным промежутком времени пополняет картотеку новыми данными о сотруднике. Картотека должна содержать в себе необходимую информацию о сотруднике: его фамилию, имя, отчество, год рождения, занимаемая должность, личные качества, интересы, перспективы в данной организации. Такая картотека заводится не только на обычный персонал среднего звена, но и на руководителей всех уровней. Руководитель обязан раз в год производить проверку сведений в картотеке и при получении новых сведений сообщить в службу кадрового управления. С помощью данной проверки руководитель гарантирует организации пополнение сведений о сотрудники. Это выполняется для того, чтобы в будущем рекомендовать лучшего сотрудника на освободившуюся должность. На базе кадровой стратегии организации для определения принципов карьерного роста сотрудника и его движения по карьерной лестнице необходимо начать работу с вопросов планирования карьерного роста сотрудника, определить его взгляды и принципы в работе. При необходимости сориентировать сотрудника по вопросам карьерного роста, помочь разобраться в различных инструментов продвижения, подобрать маршрут профессионально-должностных перемещений, ориентировать по срокам продвижения и что необходимо сделать для получения того или иного результата. Управление карьерой имеет несколько стадий: планирование, реализация, контроль и оценку. Планирование определяет цель развития сотрудника и его пути, которые ведут к достижению результата в продвижении по служебной лестнице. Реализация карьеры предполагает развитие сотрудника в профессиональном плане, приобретение необходимых знаний и навыков для занятия желаемой должности. Это может реализоваться по следующим последовательностям: профессиональное обучение, стажировка, курсы повышения квалификации. Развитие карьерного роста сотрудника происходит по инициативе руководителя, т.е. когда стоит потребность данного сотрудника на определенную должность, а так же желание самого сотрудника и его заинтересованность самого сотрудника в получении должности и карьерного роста. Основанием для последовательного развития карьеры сотрудника в организации служит: его производственная деятельность и эффективный труд в течении определенного времени, заключение аттестации, компетентность, рекомендации, психологическая готовность к представленной должности. Для планирования карьерного роста рекомендуется планировать карьеру на не более чем на десять лет вперед, это связанно с тем, что с переходом на новую должность, сотрудник проходит процесс адаптации и это может длится от двух до пяти лет, а спустя десять лет планы и условия труда могут существенно изменится.

Стратегия управления персоналом должна учитывать определенные финансовые, материальные, социальные ограничения ее функционирования.

Финансовые ограничения обусловлены лимитом средств на содержание персонала. Поскольку эти средства могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, покупка средств оргтехники и т.п.), то финансовые ограничения существенно влияют на стратегию управления персоналом. Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры организации (помещений, оборудования, средств механизации труда и др.). Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций к работодателям и тому подобное.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб. Зависит оно и от взаимосвязей организации с внешней средой.

Эффективное решение любых проблем производства и управления невозможно без стратегического видения последствий принимаемых решений. В полной мере это утверждение касается и проблем управления персоналом. Оптимизация занятости, обеспечение необходимыми человеческими ресурсами потребностей производства возможны только при условии разработки организациями стратегий управления персоналом [10, c. 164-166].

1.3. Взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и корпоративной стратегии предприятия

Непременным условием эффективной работы с персоналом является научно обоснованная, системная и дальновидная кадровая политика, необходимая при решении всех кадровых вопросов: наборе и отборе персонала, перемещении и управлении служебным ростом работников, стимулировании и мотивировке эффективной работы и тому подобное.

Кадровая политика является указателем при разработке стратегии управления персоналом - комплекса долгосрочных мер по управлению процессами занятости в организации. В совокупности кадровая политика и стратегия управления персоналом отражают перспективу обеспечения организации человеческим капиталом с позиции ее развития и повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Корпоративная или общая стратегия предприятия определяет общее направление его деятельности, формируется его высшим руководством.

Перед предприятиями, функционирующими в современных условиях хозяйствования остро стоит вопрос выживания и эффективной деятельности в долгосрочной перспективе. При этом правильно выбранная и обоснованная стратегия является лишь частью будущего успеха без надлежащей реализации.

Сердцевиной совершенствования процесса реализации стратегий в современных предприятиях должна стать сбалансированная система показателей (ССП), которая рассматривается большинством практических работников в области стратегического управления и специалистов консалтинговых агентств по вопросам стратегического управления как полностью универсальная система реализации стратегий предприятия, сочетающий стратегическую и операционную деятельность предприятия.

Стратегия предусматривает разработку обоснованных мер и планов достижения поставленной цели, в которых учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций предприятия пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике называются ориентирами, количественные - заданиями.

Стратегия предприятия состоит, во-первых, с хорошо продуманных целенаправленных действий, во-вторых, по реакции на непредвиденное развитие событий. Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым условиям рынка. Задача составления стратегии включает разработку плана действий и адаптации их к меняющейся ситуации [12, c. 152-153].

В реальной практике редко стратегия предприятия настолько хорошо продумана и составлена, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросов клиентов, стратегического маневрирования конкурентов, возникающих новых возможностей и угроз, непредвиденных событий. Именно поэтому разработка стратегии - динамичный процесс, и руководство должно регулярно переоценивать ситуацию, просматривая и обновляя стратегию, когда это необходимо.

Эффективное управление предпринимательской деятельностью в современных условиях требует от менеджеров стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию и обеспечивать ее реализацию.

Относительно стратегии предприятия можно сделать следующие выводы. Во-первых, стратегия предприятия состоит из действий и подходов управленческого персонала для достижения определенной цели деятельности. Во-вторых, стратегия обеспечивает (должна обеспечивать) направленность и адаптированность действий предприятия в рыночных условиях. В-третьих, создание стратегии - это прежде всего предпринимательская деятельность. В-четвертых, разработчик стратегии в большей степени должен быть ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем предприятия. В-пятых, стратегия динамическая и в процессе развития предприятия. В-шестых, стратегии предприятия частично видимые, а частично скрыты от постороннего взгляда.

Таким образом, внедрение комплексной системы маркетингового управления реализацией стратегии предприятий на основе использования концепции организационного развития и сбалансированной системы показателей будет способствовать совершенствованию процесса реализации стратегий предприятий и повышению долгосрочной эффективности их деятельности на рынке [12, c. 179-181].

2. Классификация и основные этапы кадровых стратегий

2.1. Персонал как объект стратегического управления

Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора».

Персонал - это личный состав организации, охватывающей всех наемных работников, а также работающих акционеров и владельцев [13, с. 50].

В больших организациях структура персонала может быть очень сложной по количеству различных профессий, должностей, уровней квалификации и тому подобное. А это очень усложняет систему и процессы управления такими коллективами.

В организациях промышленного производства выделяют персонал основной деятельности (промышленно-производственный) и неосновной (непромышленный).

В составе персонала организации могут быть постоянные работники, сезонные, временные. Есть такие, которые заняты полный рабочий день, другие работают в режиме неполного рабочего дня или недели. Один человек может работать в двух организациях на основе совместительства. При этом основным местом работы считается та организация, где хранится трудовая книжка работника.

Организация может принимать на обучение, повышение квалификации, стажировки и т.п. учащихся, студентов-практикантов, стажеров из других организаций, но эти люди в состав персонала не входят, хотя хлопот, связанных с их пребыванием в организации, может быть много.

Структурой персонала называют соотношение численности различных категорий работников, например, руководителей и рядовых исполнителей; рабочих, занятых ручным и механизированным трудом и тому подобное.

Структура персонала невозможно стандартизировать, ведь она состоит каждый раз индивидуально под влиянием многих факторов. Администрация каждой организации должна постоянно анализировать структуру персонала и оптимизировать ее с учетом динамических внешних и внутренних изменений [14, c. 97-99].

В реальных условиях развития российского бизнеса ни корпоративные стратегии, ни функциональные программы не будут реализованы, если существующий кадровый потенциал не будет соответствовать требованиям стратегического управления. Важным условием стратегического управления и важной составной частью всех стратегий изменение процедур и стандартов работы персонала. Необходимость проведения изменений процедур и стандартов существенно влияет на поведение персонала организации. Появление новых задач и ликвидация отдельных видов деятельности может вызвать несогласие их исполнителей или их профессиональное несоответствие (работник не имеет соответствующих знаний и умений) задачам, появились. Такие работники создают «коалиции» и сопротивляются процессу внедрения стратегического управления. Кроме того, для разработки и реализации стратегий возникает необходимость перемещения работников между рабочими местами (должностям) и структурными подразделениями. Это приводит к необходимости:

1) определение фактических и потенциальных возможностей персонала основных подразделений, в которых необходимо провести изменения для реализации стратегий;

2) разработки программы переподготовки и повышения квалификации;

3) применение системы мотивационных мероприятий и оценки работы персонала.

Реализация этих направлений формирования функциональной кадровой стратегии зависит от стратегического типа организации и ее маркетинговой инновационной активности.

Многим организациям не только в РФ, но и во всем мире, не хватает высококвалифицированных, инициативных, с творческим потенциалом работников всех должностных уровней, но в первую очередь менеджеров со стратегическим мышлением и умением эффективно решать тактические задачи [15, c. 198-201].

2.2. Типы кадровых стратегий в зависимости от бизнес - стратегии темпов и стадий развития предприятия

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач предприятия или связанных с ее развитием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.