Файл: Организационные аспекты закупки и поставки товаров в коммерческие предприятия (Управление закупками на предприятии: сущность, роль и содержание закупочной деятельности).pdf

3.2. Внедрение на предприятии электронной системы снабжения

В данном пункте рассмотрим вопросы оценки эффективности закупоч-ной деятельности на базе внедрения системы SRM. Главные преимущества внедрения данной системы – повышение координации с поставщиками и максимальная автоматизация процесса закупок. Это требует четкой формали-зации бизнес-процесса закупок, определения центров затрат, состава участ-ников процесса закупок и разделения полномочий и ответственности. Рас-смотрим экономические показатели, их изменение в результате внедрения SRM на предприятии, экономическое обоснование.

Повышение эффективности закупочной деятельности для многих ком-паний в настоящее время выходит на первый план. Компании сталкиваются с диверсификацией поставщиков продукции разного качества на рынке, в то время как уровень конкуренции увеличивается, а уровень конечного продук-та должен оставаться на высоте. Вместе с тем потребитель стремится к мак-симизации собственной удовлетворенности с наименьшими затратами и вследствие этого внимание к деталям при выборе товара только повышается. Для компаний существуют два варианта повышения качества предлагаемых продуктов: улучшение качества продукции, получаемых от поставщиков ли-бо внедрение технологических инноваций для перехода на новый уровень

25

качества и контроль за ним на каждой стадии технологического процесса. Данная статья посвящена анализу эффективности и повышения конкуренто-способности закупок с помощью платформы для управления взаимоотноше-ниями с поставщиками (SRM) при интеграции с уже существующей систе-мой всеобщего корпоративного управления.

Целью данного проекта является оценка эффективности внедрения ин-формационной системы для управления взаимоотношениями с поставщика-ми.

Основные решаемые задачи:

1. Рассмотрение закупок как рычага повышения рентабельности бизнеса.
2. Рассмотрение основных существующих методов закупки и участни-

ков процесса.

1. Рассмотрение основных бизнес-процессов процесса закупок на пред-

приятии.

1. Анализ влияния внедрения технологии SRM на основные показатели предприятия.

Руководители компаний стремятся к повышению результативности дея-тельности департаментов снабжения с целью получения сырья высокого ка-чества с оптимальными затратами ресурсов. Главными тенденциями развития стали:

1. Понимание эффекта интеграции и влияния закупок на всю деятель-

ность компании.

1. Стремление к повышению эффективности закупочной деятельности.
2. Стремление к сохранению и развитию долгосрочных и доверительных отношений с поставщиками.
3. Стремление к вовлечению поставщика в процессы компании.
4. Стремление к диверсификации поставщиков.

При вышеописанных условиях между поставщиками появляется конку-ренция, что вынуждает их к выдвижению более выгодных коммерческих предложений. Это означает для компании получение дополнительных ски-

26

док, что в свою очередь приводит к экономии на закупках и снижению пере-менных затрат, что в конечном счете влияет на увеличение чистой прибыли и ведет к повышению рентабельности бизнеса. С другой стороны, развитие электронных систем в логистике привлекает дополнительных поставщиков, что еще больше повышает уровень конкуренции и стремление к повышению качества предлагаемых продуктов по наименьшей цене. Сэкономленные средства компания может инвестировать в дополнительные развивающие проекты для получения еще большей отдачи от вложенного капитала.

Участники процесса закупок являются:

1. Инициатор – ключевое исполнительное лицо, ответственное за фор-

мирование потребности в соответствии с планами развития компании и фор-мирование ключевых требований к поставщикам; инициатор участвует в формировании закупочной документации и участвует к разработке подходов

• выбору поставщика.
  1. Руководитель инициатора – лицо, ответственное за своевременное формирование потребности и планов потребности, а также согласующее пла-

ны по закупкам по своему направлению с вышестоящим руководством. Яв-ляется владельцем процесса закупки от своего направления.

1. Закупщик – лицо, ответственное за корректное проведение конкурс-

ных процедур, выбор и квалификацию участников, проведение переговорных процессов с поставщиками, а также несет ответственность за своевременное предоставление необходимой документации.

1. Конкурсная комиссия – группа лиц, утверждающая результаты прове-

дения закупочных процедур, а также инициирующая приказы на открытие и закрытие закупочных процедур. Комиссия назначается, как правило, высшим топ-менеджментом компании и является ответственным за результаты закуп-ки. Комиссии классифицируются следующим образом по ответственности: центральная конкурсная комиссия – отвечает за закупки для всех филиалов компании; закупки превышают N-сумму и должны согласовываться с топ-

27

менеджментом компании. Такие закупки имеют стратегическую важность и являются самыми дорогостоящими для компании;

• территориальная конкурсная комиссия – отвечает за закупки для группы филиалов на определенной территории (Северо-западный регион,

Центральный регион) на N-сумму, прописанную в регламенте закупок. Тако-го рода закупки имеют стратегическую важность для развития компании в регионе и схожи по некоторым признакам с закупками на уровне централь-ной комиссии;

• региональная конкурсная комиссия – отвечает за закупки в опреде-

ленном филиале. Как правило, закупки не превышают 500 тыс. руб. К таким закупкам относят закупки для удовлетворения потребности филиала, являют-ся регулярными и не имеют стратегическое значение для развития компании в целом.

Для повышения эффективности контроллинга затрат на закупки необ-ходимо их классифицировать на операционные закупки и закупки для стра-тегического развития. Каждому из направлений закупок и каждому из фи-лиалов необходимо присвоить уникальный идентификатор. При их сопостав-лении в учетной системе можно получить базу данных по закупкам по цен-трам затрат. Такая информационная организация закупочной деятельности будет понятна для менеджера любого уровня, а также будет проста для по-следующего анализа. С точки зрения процессного подхода для эффективного внедрения системы управления взаимоотношениями с поставщиками, необ-ходимо четко формализовать бизнес-процесс закупки и определить взаимо-действие между участниками процесса с точки зрения разделения полномо-чий и ответственности. Необходимо также закрепить за каждым участником процесса роль владельца процесса, исполнителя, координатора. В Приложе-нии 2 представлена схема бизнес-процесса в общем случае для предприятия. В случае конкурсного отбора коммерческих предложений общая схема биз-нес-процесса в общем остается (Приложение 3), но происходит изменение в ответственности конкурсной комиссии на первом этапе закупок, а также

28

уменьшение обязанностей инициатора потребности при приглашении к уча-стию поставщиков; на этапе вскрытия коммерческих предложений участвует только конкурсная комиссия и утверждается протокол выбора поставщика также только конкурсной комиссией.

Для начала необходимо определить тип закупки, далее необходимо по-лучить согласование по сумме закупки у участников со стороны коммерче-ского департамента, потом на уровне конкурсных комиссий (территориаль-ных, региональных) проводится определение и утверждение типа и суммы закупки. Затем осуществляется утверждение выбранного поставщика в каче-стве основного, и следующего за победителем поставщика – в качестве ре-зервного поставщика.

Интеграция системы управления взаимоотношения с поставщиками происходит в несколько этапов:

1. Формирование бизнес-требований к предполагаемой системе закупок.

На этом этапе ключевые специалисты отделов, вовлеченных в процесс заку-пок, предоставляют ключевые аспекты, которые должны быть реализованы в проекте. Таковыми являются: иерархичность системы, определение справоч-ников данных для функционирования системы, описание будущих возмож-ностей по отчетности по закупкам, дополнительные функции, которыми смо-гут пользоваться поставщики и заказчики, возможные ограничения по работе для каждого из ключевых сотрудников процесса закупок.

1. Разработка концепции предполагаемой системы. Разработка концеп-

туального интерфейса с точки зрения предприятия и поставщика, концепту-альная модель для организации трансформации и движения данных.

• 1. Разработка технического задания. Разработка технических требований
• системе и формализация основных выходных параметров системы, а также формализация условий работы данной системы. Необходимо создать описа-

ние функциональных и пользовательских требований.

1. Создание эскизного проекта внедряемой системы. На этом этапе не-

обходимо определить функциональные и технические архитектуры системы,

29

• также разработать логическую модель функционирования системы: базы данных по проведению аукционов, отчеты по экономичности закупок и раз-

личных показателей измерения эффективности закупочной деятельности. Также следует определить необходимое программное обеспечение для заказ-чика и поставщика для использования системы и составить план технической инфраструктуры, в том числе для хранения постоянной и временной инфор-мации. Кроме того, на этом этапе разрабатывается регламент взаимодействия между пользователями компании и поставщиками, а также администратора-ми системы. Важным элементом данного этапа является создание проекта процессов ETL для описания трансформации и агрегации данных в системе. На этом этапе происходит корректировка планируемых интерфейсов для ко-нечных пользователей.

1. Создание технического проекта. Именно на этом этапе происходит детальное описание структуры функциональности и иерархичности каждой из предполагаемых функций системы. Описываются все функции, задачи и методы реализации той или иной функциональности; формируется оконча-

тельный ландшафт системы и детально описываются используемые базы данных, связи между ними и признаки, индексы и связываемые информаци-онные источники. Разрабатывается алгоритм взаимодействия внедряемой системы и остальных информационных систем.

1. Разработка рабочей документации. В этом пункте разрабатываются основные документальные источники: каталог баз данных, ведомость экс-

плуатационных документов, ведомость носителей информации, описание и инструкции для пользования, описание логики обработки данных, создание проектных сценариев тестирования системы. На этом этапе также разрабаты-вается система ролей и система оценки качества. Создается расписание за-пуска проекта с подробным описанием ожидаемых результатов на каждом этапе запуска.

1. Ввод системы в эксплуатацию. На этом этапе создается группа под-

держки со стороны интегратора и происходит обучение конечных пользова-

30

телей и администраторов системы. Также закупается необходимое оборудо-вание и выполняются монтажные работы. Далее выполняются пуско-наладочные работы и проводятся испытания системы на работоспособность. Система тестируется на перегрузки и отслеживается критическая производи-тельность системы, заполняются протоколы испытаний. Далее проводятся приемочные испытания системы и проводится завершение работ.

1. Сопровождение.

Процесс сопровождения системы подразумевает всеобщую поддержку пользователей системы и проведение работ по предоставлению гарантийного обслуживания системы.

При внедрении системы компания получает ряд преимуществ, в том числе:

• оптимизация трудозатрат до 80%;
• корректная заполняемость закупочных документов до 80%;
• достижение экономии на закупках до 3% вследствие получения бо-

лее выгодных коммерческих предложений до 3%.

Основными экономическими показателями, на которые влияет внедре-ние SRM на предприятиях, являются:

• трудозатраты сотрудников департамента закупок;
• количество ошибок при ручном вводе информации в карточки согла-

сования; экономия на закупках вследствие получения более выгодных ком-мерческих предложений за счет повышения конкурентности закупок и при-влечения большего количества поставщиков;

• экономия на ТМЦ за счет внедрения безбумажной технологии доку-

ментооборота.

Время на закупку ТМЦ можно разделить на:

1. Время на подготовку заявки и технического задания инициатором за-

купки.

1. Время на согласование заявки и технического задания с руководите-

лем инициатора.

31

1. Время на согласование потребности и технического задания с закуп-

щиком подразделения закупки.

• 1. Время на согласование закупщиком потребности с его руководителем
• финансовым департаментом.
  1. Время на согласование потребности с руководителями департамента закупок.
  2. Время на открытие приказа на закупку руководителем департамента закупок.
  3. Время на размещение потребности на конкурс.
  4. Время на прохождение торгов между поставщиками.
  5. Выбор поставщика с наилучшим коммерческим предложением.
  6. Время на закрытие приказа на конкурс.
  7. Время на инициирование договора для закрепления обязательств по-