Файл: Организационные аспекты закупки и поставки товаров в коммерческие предприятия (Управление закупками на предприятии: сущность, роль и содержание закупочной деятельности).pdf

ставщика инициатором.

1. Время на согласование договора с руководителем инициатора.
2. Время на согласование договора с руководителем юридической

службы.

1. Время на согласование договора с руководителем службы безопас-

ности.

1. Время на согласование договора с руководителем финансовой служ-

бы.

1. Время на согласование договора с руководителем департамента за-

купок.

1. Время на оформление заказа.

18. Время на размещение заказа в системе поставщика.

1. Время на согласование условий поставки ТМЦ.
2. Время на доставку ТМЦ на склад поставщиком.
3. Время на оплату ТМЦ заказчиком.

Внедрение SRM повлияет на длительность согласования потребностей между инициатором, закупщиком и руководителями, то есть на длительность

32

пунктов со 2 по 7. Для расчета эффективности необходимы следующие дан-ные: полугодовые данные по количеству заявки по времени их создания и последующих согласований и выставлений на торги до и после внедрения SRM. Далее, высчитывается норма выработки для сотрудников до и после внедрения системы и делаются выводы.

Количество корректно заполненных документов до SRM составляет 57%, а корректно заполненные карточки после внедрения SRM-системы со-ставляют порядка 78%. Для того чтобы рассчитать экономию по закупкам, необходимо сравнить и проанализировать плановые суммы на закупку ТМЦ в период составления плана закупки и фактические суммы на закупку ТМЦ, которые формируются в результате проведения торгов.

Для расчета экономии по закупкам до и после внедрения SRM можно использовать абсолютные и относительные показатели экономии.

При осреднении данных показателей (отношение суммы закупки (план)

• сумме закупки (факт) получаем результат средней экономии в 22,7%. При аналогичных расчетах показателей экономии после внедрения SRM данный показатель составляет 22,9%. Разница в 0,2% в абсолютном выражении рав-

няется разнице экономии до внедрения SRM – 12 348 699 996 руб., и сумма экономии на закупках после внедрения SRM – 12 322 160 459 руб.

Экономический эффект в абсолютном измерении:

• = 12 348 699 996 – 12 322 160 459 = 26 539 537 руб.

Итого, разница в рублях составила 26 539 537 руб.

При повышении эффективности закупочной деятельности на предпри-ятии уменьшается уровень запасов примерно на 10%, так как они образуются вследствие таких факторов, как:

1. вероятность нарушения сроков поставки;
2. проведение промоактивностей;
3. скидки на закупку большой партии товаров;
4. поддержание уровня сервиса;
5. сезонные колебания;

33

1. попытка защиты от повышения закупочных цен.

При внедрении системы SRM у компании появляется возможность вы-страивания доверительных отношений с поставщиком, который в свою оче-редь стремясь к долгосрочному партнерству, будет пытаться избегать нару-шений сроков поставки, качества продукции. В свою очередь заказчику не-обходимо найти баланс между лучшим уровнем сервиса обслуживания по-требителей и содержанием запасов на оптимальном и экономически целесо-образном уровне на складах.

В таблице 3 представлен расчет финансовых показателей после внедре-ния мероприятий.

Таблица 3

Изменение финансовых показателей в результате совершенство-

вания управления закупками

• результате внедрения мероприятий рентабельность деятельности предприятия повысилась и изменение составило 0,01 п.п. Несмотря на то, что изменение небольшое в процентном выражении, необходимо иметь в виду масштаб деятельности предприятия. Изменение данного показателя в абсо-

лютном выражении составляет около 26,54 тыс. руб.

Вывод

В третьей главе работы был приведен анализ основных бизнес-процессов при внедрении SRM, анализ трудозатрат закупочной деятельности

34

до и после внедрения системы, анализ корректности заполнения закупочной документации до и после внедрения SRM, анализ экономии на закупках вследствие привлечения дополнительных поставщиков и повышения лояль-ности уже действующих. Была приведена модель Дюпона для доказательства экономической обоснованности внедрения данной системы. В итоге доказана экономическая целесообразность внедрения данной системы на предприятии и сделаны соответствующие выводы.

35

Заключение

Управление закупками представляет собой деятельность, в результате которой организация может приобрести товары и услуги для дальнейшей ра-боты, переработки или перепродажи. Работа предприятия зависит от количе-ства, качества товаров и услуг, которые она получает от поставщиков. Одно из главных направлений управления закупками играет материально-техническое снабжение - это процесс деятельности предприятия, который определяет, какое количество материалов, сырья и оказания услуг необходи-мо для работы.

Деятельность по управлению закупками на предприятии неоднородна по своему составу, и поэтому в ней можно выделить две части, несущие разные функциональные нагрузки – непроизводственного и производственного ха-рактера.

Непроизводственные операции присущи собственно процессу закупок и направлены на выявление потребности в ресурсах, на планирование их заво-за, на организацию поступления материальных ресурсов от поставщиков, на обеспечение контроля, учета и отчетности по закупочным операциям. Поми-мо этого непроизводственная деятельность характеризуется сбором и пере-работкой информации о ресурсах и принятии на этой основе управленческих решений.

Производственными операциями по управлению закупками являются количественная и качественная приемки материальных ресурсов на складах предприятия, их складирование, хранение, подсортировка, комплектование партий для отпуска в производство, подготовка к потреблению, отгрузка ма-териальных ресурсов в цеха.

В ПАО «Верхнечонскнефтегаз» разработано и внедрено положение о за-купочной деятельности.

Положение Компании «О закупке товаров, работ, услуг» (далее по тек-сту – Положение) определяет единые порядок осуществления закупочной деятельности, требования, основные цели и принципы организации и прове-

36

дения закупочной деятельности, содержит описание основных элементов процесса закупок товаров, работ, услуг в ПАО «НК «Роснефть» и Обществах Группы.

Положение разработано с учетом требований Федерального закона от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и иных законодательных актов Российской Федерации в области закупочной деятельности.

Положение разработано с целью повышения эффективности закупочной деятельности и унификации подходов к осуществлению закупочной деятель-ности ОАО «НК «Роснефть» и Обществ Группы.

Задачами Положения являются:

• • установление принципов осуществления закупочной деятельности;
  • регламентация процесса закупки и распределение полномочий, обя-занностей, функций, ответственности между субъектами закупочной дея-тельности;
  • установление требований к проведению процедур закупок, в том числе установление порядка проверки поставщиков, планирования закупок, подготовки и проведения процедур закупок (включая выбор способа закупки
• определение условий его применения), заключения и исполнения догово-ров и иных связанных с обеспечением закупочной деятельности положений;
  • установление единой терминологии в области закупочной деятель-

ности.

В работе рассмотрены вопросы оценки эффективности закупочной дея-тельности на базе внедрения системы SRM. Главные преимущества внедре-ния данной системы – повышение координации с поставщиками и макси-мальная автоматизация процесса закупок. Это требует четкой формализации бизнес-процесса закупок, определения центров затрат, состава участников процесса закупок и разделения полномочий и ответственности. Рассмотрим экономические показатели, их изменение в результате внедрения SRM на предприятии, экономическое обоснование.

37

В работе был приведен анализ основных бизнес-процессов при внедре-нии SRM, анализ трудозатрат закупочной деятельности до и после внедрения системы, анализ корректности заполнения закупочной документации до и после внедрения SRM, анализ экономии на закупках вследствие привлечения дополнительных поставщиков и повышения лояльности уже действующих. Была приведена модель Дюпона для доказательства экономической обосно-ванности внедрения данной системы. В результате внедрения мероприятий будет получена экономия в размере 26,54 тыс. руб.

38

Список литературы

1. Аникин, Б.А., Тяпухин, А.П. Коммерческая логистика: Учебник / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. - М.: Проспект, 2013. - 432 c.
2. Афанасенко И.Д. Логистика снабжения / И.Д. Афанасенко - СПб: Питер, 2010. – 291 с.
3. Борисова Е.В. Логистика закупок: влияние выбора поставщика на эффективность цепи поставок // Экономика и предпринимательство. 2014. №

5-2 (46-2). С. 662-665.

4. Гурская С.П., Каунова Н.Л. Система логистики закупок в современ-ных условиях // В сборнике: Современные подходы к трансформации кон-цепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах Материалы 2-й Международной научно-практической конференции в 2-х томах. 2013. С. 129-133.

1. Иванов Д. А. Управление цепями поставок / Д. А. Иванов. – Спб.: Издательство Политехнического университета, 2011. – 659 с.

6. Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017. № 2 (8). С. 24.

• 1. Логистика снабжения: учебник / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич. –

Москва: Юрайт, 2014. – 522 с.

• 1. Логистика и управление цепями поставок: учебник / [В. В. Щербаков
• др.]. – Москва: Юрайт, 2015. – 581 с.
  1. Логистика и управление цепями поставок: практическое пособие / Д. В. Курочкин. – Минск: Альфа-книга, 2016. – 783 с.
  2. Федько В.П. Коммерческая логистика / В.П. Федько. - Рн/Д: МарТ,

2014. – 411 с.

39

Приложение 1

Генеральный директор